IT渠道模式VS家电渠道模式
IT渠道发展VS家电渠道发展
中国IT渠道发展的历史是折射中国IT产业发展的一面镜子，伴随IT产业的兴衰，渠道一路前行。20世纪80年代中后期，中国的IT业刚开始产生渠道的概念到今天，中国IT企业营销渠道已经走过了四个阶段：
第一阶段（1985-1997），走出混沌时期。这一阶段主要为线性渠道模式，即“厂商－分销－代理”的结构开始出现。
第二阶段（1998-1999），打造框架时期。这一阶段受Dell渠道扁平化的影响，IT渠道层级划分明显，结构开始越来越清晰。
第三阶段（2000-2001），细化管理时期。这一阶段渠道细化管理、电子化渠道、资本运作等与管理密切相关的内容成为渠道的重要发展战略。
第四阶段（2002- 现在），渠道整合时期。这一阶段恶劣的市场环境，让IT企业不断审视自身，通过转型与业务重组，来塑造核心价值，服务越来越受到关注。
十年一轮回。中国家电渠道在二十多年的发展历程中，经历了三次革命性的变革：
第一次变革：从自然经营到自建渠道的变革。在八十年代，家电还处于一种“供不应求”的状态，家电企业忙于生产经营，相对的在渠道模式方面，比较粗放，一般采取区域总经销的方式，即生产厂家——区域总经销商——国营百货商场——消费者的方式。而零售终端几乎全靠国营百货商场。比较典型的例子就是长虹与郑百文的合作方式。然而，进入九十年代，特别是九十年代后期，中国家电企业蓬勃发展，市场逐渐饱和并“供过于求”。原有的渠道模式已经不能适应市场的需要。在这种情况下，制造与流通两者不匹配的现实，最终迫使工业资本进入流通领域，于是在1995年～2000年期间，格力等家电企业纷纷建立起了自己的分公司和特许经营店。
第二次变革：从自建渠道到他控渠道的变革。2000年，是中国家电渠道历史演变过程中的一个重要分水岭。在这一年，国美、苏宁等家电连锁企业异军突起，彻底改变了家电行业的渠道模式。由此，全国性家电专业店如国美电器和苏宁电器的规模不断扩大，厂商的话事权越来越小。随着苏宁国美等商家的低价竞争，家电零售商的主导时代已经启动。在这个过程中，家电企业彻底丧失了渠道的话语权，特别在一二级市场上。妄图夺回渠道主动权的格力则被国美扫地出门。
第三次变革：从他控渠道到自控渠道的变革。从2005年开始，不堪忍受家电连锁企业压榨的家电企业纷纷“举旗”。就在2005年，TCL拿出了“幸福树”连锁模式、美的在井冈山启动了“星火燎原”计划，新科空调的“乡镇工程”也全面启动……这一次，家电企业把目光都投向了国美苏宁尚不能触及的三四级市场，意图在三四级渠道上掌控渠道的话语权。革命能否成功，还得拭目以待。
点评：家电业的发展就是我国经济发展的一个缩影，并且在流通渠道上深刻的反映出来。IT渠道的发展也显现了我国IT企业由粗放经营到精细管理的一个过程。这个过程同时也是企业从重视生产到重视产品，从产品到重视营销，再从营销到渠道的一个观念的转变过程。在渠道为王的今天，谁不掌控渠道，谁就失去了发言权。
IT分销渠道模式VS家电分销渠道模式
鉴于自身的实力以及中国市场的基本状况，分销渠道模式是目前IT企业采用的基本模式。IT分销渠道模式比较多，各个企业根据自身的特点采用不同的渠道模式，比较典型的有这么一些渠道模式：
1、总代制。总代制有独家总代制和多家总代理制两种。独家总代是国内产生最早的渠道模式之一，顾名思义就是由一家渠道企业控制供应商所有的产品线资源，所以构架模式简单；由于总代理负责基于产品的所有市场推广、渠道管理、以及资金、物流运作使命，所以使用独家总代理的供应商通常在国内投入的人力资源成本较低。前几年东芝笔记本和神州数码（原称联想或联想科技）的合作就是一个典型的独家总代理制。而多家总代理制是目前供应端比较流行使用的渠道模式，该渠道模式适用于较为成熟的产品品牌。采用多家总代理制的供应商一般属于强势厂商，产品品牌在市场上占据主流地位；供应端产品品牌强势，使得其对渠道企业所产生的市场拉力诉求明显降低，所以在产品利润分配上，供应商倾向于降低产品的流转成本，渠道企业的获利空间随之降低。现阶段几乎所有产品领域的强势品牌供应商都采用了多家总代理制，如IBM、HP、思科等。
2、区代制。区代制有区域代理制、省级代理制和城市代理制三种。相比总代制，区域代理制进一步削弱了渠道端对产品流通环节的控制力度。实施区域代理制的供应商可以根据不同地区的市场现状，划定区域市场范围，制定相应的渠道市场策略；实施区域代理制的供应商可以根据变化的竞争状况，在第一时间作出快速反应；实施区域代理制有利于将供应端资源直接在细分市场上进行渗透。现阶段的三星显示器是实施区域代理制的代表。以行政区域为划分区格的省级代理架构复杂，这是供应商对区域市场“深耕细作”的要求所致。为了让渠道合作伙伴精准把握上游意图，加强其对渠道各级体系的监控力度，供应端会与省级代理体系平行设立分支机构，直接为二级渠道和行业代理提供支持，渠道管理成本较大。1999年的联想可以说是省级代理制的代表。城市代理制的渠道模式是现阶段最为“扁平化”的模式。从渠道维护到市场推广乃至产品推进，实施城市代理制的供应商必须拥有对全局市场的战略决策能力，同时为保证其市场策略的灵活性，供应商必须配备根植于各区域市场的分支机构。所以供应端渠道管理及相关市场部门规模庞大是城市代理制的特点之一。台系的明基电通渠道体系是典型的城市代理制。
3、其他代理制。IT行业有独特的行业特性，因此许多IT企业采用行业代理制。在当前市场状况下，行业代理制不能被供应商单独实施，而是多半与带有“区域划分”性质的代理体制互相配合使用；对于行业代理体系，供应端会强调以方案级应用解决方案来包装其既有产品。因此对特定行业应用有“深刻”理解的方案供应商通常是供应商选择行业代理的首选目标。由于区域经济发展不均衡所致，所以现阶段国内IT零售连锁体系大多局限于省会城市和部分重点城市。而且国内IT零售连锁体系管理手段简单，直营体系、授权加盟体系界限模糊，连锁体系稳定系数低。成立于1993年的恒昌公司是NEC笔记本在国内的总代理，是典型的国内IT连锁零售组织。
家电渠道发展到现在，仍然处于一个变革发展的时期。目前，家电企业普遍采用的分销渠道模式主要是区域多家经销商制和区域总经销制。
区域多家经销商制是指在一定的区域市场上同时并存多个的经销商，这些经销商属于同一级别。采用区域多家经销商制的好处在于可以借用多个经销商的力量来实现销售的最大化。但是多个经销商之间由于竞争激烈往往会导致市场价格混乱，市场窜货严重。
区域总经销商模式指在每一个区域市场上只有唯一的一家经销商。采用区域总经销商模式可以在价格、促销、窜货等方面有效管理和控制经销商。但是单个经销商的力量毕竟有限，而且由于市场单一存在一家经销商，从而给渠道带来一定程度上的风险。
格力的厂商联体渠道模式是比较典型的区域多家经销商制，也是做的比较成功的一种渠道模式。格力敢对国美说“不”，这不是源于董明珠的匹夫之勇，而在于格力为自己构建起了一个可控的渠道，从而将对大卖场的依赖降到了最低限度。格力之所以能拥有这样一份颇具价值的渠道资产，根本原因就在于其用股权联合的方式，将地方经销商与自己牢牢捆绑在了一起。其最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力的厂商联体模式最大的成功就在于把厂商之间的利益之争化为共创利润。当然这个过程中也存在一些利益分配不公，会影响到厂商之间的合作。
点评：与家电行业的家电连锁企业的崛起不同，IT行业没有也不太可能出现像国美苏宁这样的IT连锁企业来。这是由于行业的特性所决定的。这就决定了IT渠道通常都是采用代理的分销模式。
IT直销模式VS家电自建渠道模式
IT产品直销的主要方式有：人员直接销售、Dell模式（网上直销、电话直销）和自有销售体系的销售。
戴尔(DELL)是IT渠道模式的创新者，其成功的重要原因就是设计了直销的渠道模式。戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计是直接建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。但是直销模式有其企业主体的适应性，进入中国的DELL明显水土不服。
许多IT厂商都建立了自有的销售体系，例如自身建立销售分公司、自己建立或者以控股形式建立专卖店以及其它形式的店面面向最终用户销售本企业的产品。这种专卖店与加盟式专卖店有所不同，后者是以特许经营的形式建立起来的。建立自有的销售体系对厂商的资金实力有很高的要求，同时由于许多直销机构并不以利润中心的形式存在，因此管理费用也相对较高。但是它保证了厂商同用户的有效接触，能获得快速的市场反馈。相关统计表明，目前国内IT行业进行直销的比率还是较低的，其比率占总体销售的比例不足20%。
家电企业的直销模式指的是厂家直接把产品配送到经销商手中，其间不经过批发商的环节。采取直销模式可以有效的掌控渠道，不依赖于经销商。但是这种模式的成本非常高，一般的中小企业很难选择这样的渠道模式。TCL的自建渠道模式一直被奉为自建渠道的经典。
TCL在90年代初，看到长虹大经销商政策的弊端，毅然决然选择了自建各地的销售分公司（及大区管理），分公司下设经营部并对经销商，组建自己的推销队伍、车队和周转仓库，把产品送到城乡的每一个商店，牢牢控制零售终端。TCL拥有了自己的渠道，掌握了通路的主动权和控制权，成为TCL崛起的重要力量。TCL的自建渠道需要付出高昂的成本，面对庞大的销售队伍，TCL不堪重负，在2000年喊出了“扁平化”的口号。然而，情况并没有如TCL想象的那么容易。经过几年的调整，TCL于2005年6月推出了“幸福树”家电连锁，意图把三四级市场的经销商纳入到TCL构建的销售平台上来。尽管TCL的自建渠道面临很高的运作成本，但是，不管怎样，TCL一直都是渠道模式的创新者，并且通过渠道的不断创新而获得增长。
点评：DELL的直销模式是直接面对消费者；TCL的自建渠道是面对最终的零售商。两者都是渠道模式的创新者，并且都取得成功。看似偶然，其实必然，DELL与TCL都是在深入分析行业的基础上提出了独特的渠道模式，成为企业的竞争优势。
IT复合渠道模式VS家电多渠道模式
没有任何一种渠道能够满足所有用户的不同需求，合理使用直销、专卖店、商场、分销、SI、ISV、呼叫中心、互联网等渠道，才能更好满足不同用户的需求。不同的用户购买习惯、需要的服务不同，购买渠道自然也不同。在客户导向时代的今天，单一渠道越来越难以满足用户购买方式的不同，复合渠道成为越来越多厂商的选择，正如英迈中国总经理张凡所说：“以后厂商销售产品时，首先会判断哪些是最终的目标用户群，然后选择最佳渠道，可以通过分销、零售、邮购、直销等。即使选择分销，也会根据不同的产品、用户来选择，如高端的产品一般需要强有力的技术支持平台，而低端‘走量’的产品则只需要一个高效的物流平台，能够很短时间内交付给用户并保证不断货。”像以分销作为代表的联想、以直销作为典型的DELL都在开始尝试复合渠道模式。联想针对行业客户和大客户采取了直销的模式；而DELL现在更多的是采取代理商销售的方式。此外，国内新兴的品牌神舟电脑也采用互联网、呼叫中心的销售渠道作为PC销售渠道的补充。
家电业的海尔采用的渠道模式也是独具一格——海尔工贸公司+办事处的多渠道模式。海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔营销渠道模式的主要组织结构就是“大区事业部>省级工贸公司>地级市办事处>批发商>零售商”。通路路径分为多条：（1）工贸直供零售商；（2）工贸直供工程开发商；（3）工贸授权批发商；（4）分销至批发商和终端网点。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔也有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔工贸公司+办事处的多渠道模式中，海尔成为渠道的主导，批发商零售商的话语权相对较弱。由于海尔是中国家电业的老大，属于比较强势的企业，加上有海尔物流配套，这套渠道模式还是很适合海尔。
点评：渠道是做什么的呢？就是以最低的成本，最便捷的方式把产品送达到消费者的手里。单一渠道模式很难满足不同的消费者的需求以及行业的需求，复合渠道（或是多渠道）必将是企业今后的选择，对IT企业而言是这样，对家电企业同样如此。
历史既然形成了IT渠道和家电渠道这两种模式，那么要让他们消失或者融合也不是一时半会。因此，IT渠道与家电渠道要走向融合，更多的是需要的家电行业和IT行业的融合，从而在产品上更加融合。这样，IT渠道和家电渠道融为一体才能顺理成章。
IT渠道VS家电渠道——下一步是融合？
数码相机、mp3、电脑等等IT产品相继进入家电渠道销售；部分家电企业的产品也开始进入IT渠道销售。在极力倡导“3C融合”的今天，下一步会不会是IT渠道与家电渠道的融合呢？笔者认为，在未来的5年内，这仅仅是一个趋势，而两者融合在一起还需要很长的时间。这主要基于以下面几个因素来考虑的：
第一、消费习惯。相信今天绝大多数的消费者跟我一样，买家电的时候去国美苏宁这样的家电卖场；买电脑数码相机mp3等IT产品的时候自然而然选择去电脑城。这是一个基本的消费习惯。家电卖场的形成和电脑城的兴起正是两个不同渠道在不同的时间和空间所形成的。经过这么多年的培育和发展，在消费者的脑海里面已经形成了一种条件反射：IT产品在电脑城；家电在国美苏宁等。正如国美有句口号——买家电到国美，花钱不后悔。这就是说消费者在考虑去什么“地点”买，这个“地点”已经在他脑海里自然形成。因此，要改变消费者的消费习惯非一日之功。
第二、产品特性。不可否认，IT产品、家电产品多数都属于电子类产品，但是两者在本质上还是有很大的差异的。IT产品更多的偏重于“软”的方面，而家电产品更多偏重于“硬”的方面。这是IT产品和家电产品具有的产品特性。IT产品具有“软”的特性，属于比较复杂的产品，消费者了解得很少，需要更多的服务支持；而家电产品具有“硬”的特性，相对简单，消费者也比较熟悉产品，服务支持要少很多。这一“软”一“硬”导致了IT产品还是必须进入IT渠道销售，而不适应家电卖场。此外，IT产品还有具有更新和升级快的特点，而家电产品相对要慢很多。
第三、卖场布局。IT渠道喜欢“扎堆”，家电卖场喜欢“散花”，这是IT渠道和家电卖场非常不同的地方。每个城市都有电子一条街，集中汇集了所有的IT产品。消费者可以非常轻松的在这里找到各个厂家各类型号的产品；家电卖场也有同样具备这样的功能。因此，消费者可以“货比三家”，自由挑选。但是如果把IT产品放到家电卖场呢？情形就大不一样了。举个例子来说，mp3在IT卖场里面有数不清的商家和产品型号，而在家电卖场呢，可供消费者挑选的余地大大减少。况且现在国美苏宁不断开新店，但新店的面积越来越小。这样给每一类的产品空间也就更狭小了。
第四、渠道特性。从上面的IT渠道和家电渠道模式的分析中我们可以看到，IT渠道与家电渠道还是差异性非常大的两类渠道。IT渠道是各个区域市场的代理商主导，而家电渠道确是国美苏宁这样的全国连锁自营零售企业主导；IT渠道多采用区域分销的模式，而家电渠道倾向于集中采购，分散销售的模式。在IT渠道没有出现国美苏宁这样的非常强势的经销商，有的也仅仅是某个企业或者某类产品的强势经销商。虽然IT行业有英迈这样的强势的国际IT产品分销巨头，但是呈现在渠道层面上的还是众多的小型代理商。但是在家电渠道，特别在一二级市场已经基本上被国美苏宁等家电连锁企业所垄断。因此，IT渠道和家电渠道融合，还需要很长的时间来。
第五、企业渠道调整。蛇有蛇道，鼠有鼠窝。家电企业走的是家电渠道，IT企业走的是IT渠道，这已经形成自然。况且经过多年的培育和发展，家电企业和IT企业都构建了自己的销售网络，都非常熟悉家电渠道的运作。IT企业想进入家电渠道，就必须对现有的渠道进行调整，从陌生要熟悉，到编织销售网络，这非一日之功。况且在同一区域市场既存在IT销售渠道，又存在家电销售渠道，两者之间的冲突是必然的。以家电卖场运作手法来看，两者之间肯定会爆发激烈的冲突的。这都是企业所要深思熟虑的。
