区域市场 如何移交？

　　每到年终岁末或企业进行人事调整时，许多老的分公司经理开始“鸟枪换炮”。作为老的分公司经理，如何站好最后一班岗？又该如何最大限度地保护自己的利益？如何让自己在区域内的人脉关系和客户资源在以后的工作中能够增值和继续享用？如何尽可能地让自己的职业生涯保持良好的延续性和职业口碑。这是每一个老的分公司经理必须面对和正视的问题。而对于公司来说，又该如何最低限度地降低市场的震动，减少市场的流血？保持市场的平稳过渡和衔接呢？这就涉及到区域市场如何移交的现实问题？

　　一、 移交前的工作

　　作为移交来说，不怪乎两种情况。一种是主动辞职，“人往高处走，鸟枪换炮”；另一种情况是被动离职，“无可奈何花落去”，第三种情况是强制撤职，“却把新桃换旧符”。

　　不论是哪种移交，都必须做好必要的前期准备工作。

　　对于区域经理来说，做好必要的准备工作的目的无非就是在移交中进行利益划分中争取一定的主动权和话语权，否则，只有被动挨打，只有任人宰割。

　　首先，请示一下主管该分公司的相关领导，必须是你的关系领导，记录他对整个移交工作公司可能会采取的处理意见和对区域经理个人的处理态度问题；

　　接着到分公司销售部、市场部、财务部查取与个人相关的资料，如客户应收款、市场费用执行情况、分公司经营费用执行明细、货物收发存状况等等；

　　另外，向一两位了解公司类似移交采取的政策的总部领导或相关线人请教，听取他们对该区域移交总部可能会采取的态度和政策；如有可能，最好能掌握某些相关领导的把柄和个人隐私，以防某些领导在你走时给你穿小鞋或跟你过意不去；

　　最后将收集到的资料和分公司各部门与个人利益相关的文件整理汇总；汇总后，发现有问题没有处理完的，尽快处理完，不要留有后患问题，以免把自己卷入到无休止的移交工作中。

　　整个移交前的准备工作应在不能让外人知道的两三个工作日内完成。

　　二、 移交的时机

　　一般来说，移交的时机的选择，最好是：

　　1. 年末或月末；

　　2. 分公司经营费用没有超支；

　　3. 市场费用没有超支；

　　4. 累计任务完成率最高（这直接与薪金结算有关）；

　　5. 个人费用能报销的该报销的全部报销完毕；

　　6. 手里头拿着与自己未结算的工资和奖金额度差不多的借款；

　　7. 已选择好高就单位；

　　三、 移交的原则

　　确定好移交时机后，就要求公司以最快的速度要求派人来移交，免得夜长梦多；而且，一旦您还没有正式离开，总有许多事情还需要麻烦你。

　　移交工作可遵循从速、从简、先内后外、先物后帐的原则。

　　首先对分公司仓库进行盘点移交，按产品实物状况进行逐一记录，快速消费品还应注意产品生产时间。另外对分公司的配件库存和促销品库存也应该做盘点核实。这类工作可以要求分公司的财务及相关人员协助完成，或向总部申请派专人协助完成，库存清理完毕后，进行分公司固定资产的移交，此部分较为简单，只需按实物清点即可，同时需要在监交人在场进行第三方确认。

　　内部工作交接期间，老的分公司经理一方面可对新任分公司经理在工作上进行一些指导和引导，如果新任经理虚心向您请教的话；另一方面，可对分公司的意见领袖（爱提意见的人）进行沟通，一是可以帮助打消他们的顾虑，稳定好他们的职业生涯，二是在必要的时候，他们会帮你说一些公道话，如果你移交不顺的话。内部工作交接完毕后，老的分公司经理即可向发生直接业务往来的主要单位和客户进行沟通并告别，当然，对有些铁杆客户，也可以在这之前就与其进行电话联系。一方面尽可能地解决在任期间未尽的问题，另一方面，也为自己的职业生涯留一条后路。

　　在整个交接过程中，老的分公司经理要注意：是自己在任期间的问题，能解决的尽量给客户以解决，实在无法解决的只要情况属实可以签署意见，由新任分公司经理带回总部解决或请求总部解决，但原则性的问题或客户无理纠缠的问题可视而不见不予理睬。

　　四、 移交的难点

　　1. 如何协调跟前任经理的关系

　　对于老的分公司经理来说，要想尽可能地缩短移交期，尽快到新的单位上班，协调与新任经理的关系是关键。一般来说，作为新任经理，他是很矛盾的。一方面，他需要尽快结束移交，让市场平稳过渡，尽快地开展工作。另一方面，他又希望移交期尽可能地长，因为移交期，一般的单位是不考核业绩和费用的，同时，会有相关的一些特殊政策支持；而且，移交期越长，就说明前任的工作越有问题，前任的工作越有问题，就说明要启动市场会很难，这样，就可能向总部争取更多的政策支持和延长无考核期。与新任经理的关系，奥妙就在这里。

　　2. 遗留问题的处理

　　销售是一种不间断的过程，任何一个分公司交接后，都会有一些遗留问题需要新任者进行处理。其中包括一些正常的问题，也包括一些不正常的问题。对于正常的遗留问题（如合同返利、已批复的广告费、客户遗留货款等），在政策许可范围内的，老的分公司经理能解决的，应在移交前就给以处理，给员工和客户树立一个善始善终、敢于负责的形象，也为自己留一条后路。

　　对于一些不正常的遗留问题，分公司必须负责却无力解决的（如重点商场已承诺但未付的费用、客户已执行未批准的广告费、拖欠的员工工资奖金等），可在交接时，就与新任经理进行沟通，让其理解，并进行确认，以防一些客户进行趁火打劫。移交结束后，帮助新任经理进行清理汇总，并进行确认，向上级获取批准。

　　3. 客户要求的处理

　　新老交替时，不少客户会利用新的经理对市场情况不熟和对旧有渠道依赖较大，而老的经理懒得管或根本撒手不管的特点，向企业提出许多新的要求。老的经理在这方面要有一定的准备，在新的经理还没有把这个市场全部接过去的时候，要站好最后一班岗，对自己负责，对企业负责。尽量做得让客户少钻空子，或不能钻空子。当然，对一些相对合理的要求，对一些铁杆客户，尤其是曾经有过什么暗示的，在任时，不好解决，在这种时候，可适当向客户妥协，尽可能地解决掉，也给自己的职业管理水平划一个句号。但得表明只此一次，下不为例，而且是对其业绩的肯定，不是针对个人。对其它的一些不合理要求，可让新任经理给他们讲明企业政策规定，委婉拒绝。

　　五、 移交中容易出现的问题

　　1. 破坏市场结构和稳定。许多老的分公司经理在走之前，往往会透支市场，更有甚者，刻意破坏市场的结构和价格，给后来者留下一堆难啃的骨头。希望借此来获得“人走茶凉”的弥补，或者是弥补曾经给企业付出了很多而回报很少的心理平衡，尤其是那些被动辞职的。其实，一般来说，企业是会尊重每一个员工为组织所作出的贡献的，也会对每一个员工有一个合理的评价。更何况，是非功过自有历史或后人评说。破坏市场结构和稳定，给后来者出点难题，只是图一时之快，代价是把自己的职业生活的延续性和口碑给毁了，把自己曾经为组织做出的贡献全毁了。反过来，最终受损失的还是自己。

　　2. 站不好最后一班岗。一般来说，新任经理到岗后，老的经理往往都会撒手不管了，而在这种时候，新的经理又很难在短期内接上岗，于是一些客户就趁此机会钻公司政策的空子；一些员工就趁机会钻公司管理的空子；更可恶的是，一些竞争对手就趁机会钻公司信息的空子，或者大肆挖走公司的优秀员工，或者大肆抢走公司的客户，或者大肆散布不利于公司稳定、团结和品牌的信息。在这种情况下，就要求老的分公司经理坚决站好最后一班岗。老的经理如果能这样设身处地为新的经理考虑和着想，那在移交期的回款、费用划分上，在移交期的界定上，新的经理也肯定会为老的经理大放绿灯，更何况，这也是一件于已于他于私于公都有利的事情。

　　3. 人心不稳。“射人先射马，擒贼先擒王”。一个组织，要是没有头了，那肯定是人心不稳；一个组织，如果突然换头了，大家肯定不知所措。在这种情况下，就需要老的经理主动承担起稳定人心的职责。更不能主动刻意挑动人心。稳住人心，就是稳住了组织。

　　当然，并不是所有市场移交都会遇到上述问题。作为一个老的分公司经理，站好最后一班岗，这是根本；在维护客户、员工和公司三者利益的前提下，最大限度保护自己利益这是原则；让组织的市场可持续性发展，让自己的职业可持续性发展，这是结果。只要我们把握好了这三点，相信，每一个分公司都会成功地移交。   （责编 石少菊）

　　备注：这是“区域市场，如何移交”，相信对每一个老的区域经理如何“鸟枪换炮”有所裨益。下期会推出“区域市场，如何接交”，相信会对每一个新的区域经理如何“走马上任”有所帮助。请大家关注！欢迎大家就此发表意见。