企业如何做好产品的渠道规划之一
强势进口品牌的渠道规划
菲德勒斯（化名）品牌是欧洲著名家电品牌，产品线很长，这里只介绍其彩电产品在广东市场鼎盛时期的渠道规划。菲德勒斯在1999年之前，在广东市场一直是采取直接建设、掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。其终端选择标准就是珠三角地带几个富裕城市的综合性大商场，但在商场内的专柜位置、形象都做得不到位，不能很好地反映出菲德勒斯作为一个国际著名品牌应有的形象。
销售发展期：总代理制下的粗放式渠道规划
出于在国外菲德勒斯代理制的普及和普遍成功，从1999年年底开始，菲德勒斯在广东市场实行区域总代理制。
菲德勒斯在实现广东区域总代理制的三年内（1999—2001年），整个区域销售一直处在直线上升状态，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿，菲德勒斯在两广市场占有率一路上升至全国市场的12%，可以说，这种代理制对于菲德勒斯及代理商都是双赢的。在这种已经形成良性循环的情况下，我们来看看菲德勒斯在这个业绩增长阶段系统的渠道措施。
我们首先描述一下代理初期如何恢复渠道上的信心。我们常说，得渠道，就得了先机；菲德勒斯协助代理公司专人专门处理市场余留的老款式高价机，予以适当的补差，恢复经销商经销菲德勒斯彩电的积极性，这个举动对于经销商来说是很受用的。
再者，由于代理公司在终端渠道的关系优势以及菲德勒斯著名的品牌形象，菲德勒斯的市场飙升使更多的经销商看到潜力，因此除了大型商场的起始渠道费用较高之外，二、三级渠道建设费用都是由下级经销商通过代理公司的授权主动出钱，大肆新建装修专卖店或商场专柜。可以说，短时间内迅速扩张的渠道成本很低，这也使得菲德勒斯品牌推广费用相对充裕。在此中间，代理公司将菲德勒斯彩电的渠道发展到了县级，甚至批发到了广东阳春、雷州、化州、广西博白、荣县、来宾等偏远的小城镇；在广西，菲德勒斯彩电的市场占有率一度达到25%以上；整个广东、广西销售渠道数量达到300多个。
点评：
企业进入一个市场，刚开始都会遇到渠道规划与销售业绩是否成正比例对等发展的难处，产品定位高档则渠道必然只考虑高档卖场，但一旦销售出现阻碍或者停滞不前，渠道计划往往难以继续执行。
继续按照设定的渠道规划运作的话，高负荷的投资压力难以得到抑制，整个团队肯定会产生心理动摇，渠道本身也会由于销售不畅受到压制或清场，可以说，一旦出现恶性循环，后果不堪设想。
对菲德勒斯来说，其早期在广东市场运作几年，迟迟打不开局面，寻求代理制销售是迫于形势的应急措施。这无疑带给我们一个方法：当渠道规划经受不了市场销售的阻力，必须“求变”，当自身力量仍然无法改变的话，则必须“寻求可靠的外在帮助”，进行联手或者合作，当然目标要统一，就是改变现状，创造全新而光辉的未来。
我们认为，菲德勒斯实行区域总代理制，渠道交由代理商管理和控制，整个销售过程、物流也由代理公司负责，菲德勒斯做的就是整合品牌、产品、资金、广告资源等销售后勤工作，充分提供给渠道强有力的支持和帮助，让代理公司在操作销售、渠道管理的过程中没有后顾之忧。反过来，代理公司少了形象专柜、广告费用的压力，可以轻装上阵，在促销活动的实施、对经销商的政策优惠、开拓新市场上面注入动力，因为卖出更多，代理公司的销售返点更多，经销商积极性更大。很显然，菲德勒斯如此“粗放”的渠道规划，失去了对渠道的控制和管理，在终端竞争形态、产品信息方面得不到及时的反馈和掌握，这也为后来随着市场竞争的加剧导致双方合作分手的重要原因。
成熟竞争期：高端定位洗掉三级渠道终端的长痛
2001年的时候，国内彩电市场竞争更加激烈，整体利润大幅下跌，彩电的价格可以说是到了一周一变的境地了，随着纯平彩电的主流化，超平电视的降价风更是一个比一个猛，以超平电视为零售主力的菲德勒斯的盈利率开始回落。这时，以往的给予代理商、经销商的优惠政策已经不能照常实施了，菲德勒斯给予代理公司、代理公司给予下级经销商的毛利率都有了一定程度的下降。菲德勒斯开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
直接制约终端，肯定不现实。一方面鞭长莫及，另一方面，这些终端零售点毕竟是菲德勒斯面向消费者的最近通道，搞黄了终端，对菲德勒斯自己的影响最大。于是，菲德勒斯向代理商开刀。
由于2001年之前，代理公司的销售指标都“轻松”完成，菲德勒斯给代理公司2002年的指标明显过高，因为整个市场竞争因素，价格战打得难分难舍，彩电的零售价位大幅度下落，依靠高利润带动销售额的提升显然是不可能的，依靠量的显著提升更是很大难度。果不其然，菲德勒斯在2002年首次发生销量下滑，下滑幅度达到20%左右，不过表现到终端渠道方面，尚没有伤害到渠道体系。也就在这个时候，厂商合作关系向菲德勒斯倾斜，菲德勒斯干预市场的意愿逐渐加强，渠道在这两种力量控制之下，开始出现不平衡。
整个彩电市场竞争以及从单纯的价格战转向高端技术、品牌之争，菲德勒斯的产品逐渐向高端转型，这种转型的直接结果就是导致菲德勒斯渠道绝对数量的减少，把重点资源放在有限的点上面，形成局部竞争优势。
但这种渠道模式出现销售增长的区域主要体现在珠三角富裕地区，粤西、粤北等二级城市的销量仍然没有好的转机。于是，广东整体市场销售出现很大的滑坡，双方合作的裂痕越来越明显。菲德勒斯在与代理公司的一次谈判中，菲德勒斯把代理毛利压得非常之低，代理公司用这么低的毛利不能维持正常的市场运作，从而结束了长达4年的代理合作。
点评：
渠道代理是菲德勒斯在面对销售难题时选择的渠道新措施，并由于从自建渠道转变到渠道代理得到销售业绩的巨大成功，“渠道代理制”作为菲德勒斯在广东市场销售发展阶段一个重大的渠道改制，当市场转变为恶性竞争之后，“渠道代理制”这种粗放的渠道模式制约了菲德勒斯品牌的进一步渗透和发展，菲德勒斯重新回到亲自管理和控制渠道的局面。
我们分析一下这个过程中菲德勒斯的过错。当菲德勒斯欲以指标压制代理公司的时候，菲德勒斯的“渠道收复”跟进工作力度明显加强，大型促销、大经销商指标约定都转由菲德勒斯自己监督，代理公司成了菲德勒斯的执行工具；促销员一批一批地“更新”，由菲德勒斯业务员直接招聘和管理，促销员的销售日汇报对象转向菲德勒斯。接着，下面的经销商也明显地对菲德勒斯业务员、代理公司业务员采取不同的态度，他们清楚，品牌、产品才是他们赖以生存的实体，他们希望菲德勒斯给到代理商的利润转加给他们，从而获得更多的资源和利润空间；因此，菲德勒斯的态度转变引发了经销商的心态转变，即就是同一个促销活动，由菲德勒斯业务员提出来和代理公司业务员提出来，经销商给予的反应就是不一样。不仅如此，目前市场上许多厂商合作代理制多半受这个问题困扰不能自拔，利益决定一切，当利益的趋势下，鲜有人愿意直面血淋淋的渠道！
结束合作后的很长时间，菲德勒斯仍然没有找到有效的销售增长的方法，依然销售低迷，难以和鼎盛时期相提并论。一方面，渠道成本更加高昂，由于是外资品牌，直接的人力成本相比代理商高出许多，销售费用（出差、促销、推广）更是高速度的攀升，并超过了利润增长的速度，很显然，菲德勒斯再一次的陷入渠道危机。
单纯从销售业绩来判断菲德勒斯渠道规划的成败显然是不对的，菲德勒斯的产品没有跟得上市场的变化也是重要的原因。抛开这些因素不谈，究竟菲德勒斯在销售成熟、市场竞争激烈的情形下，如何才能做好渠道规划，达到销售的理想增长呢？
笔者认为，从“渠道代理”到“渠道自理”的转变中，菲德勒斯忽略了其转变的磨合过程，一刀切的实现转变，致使代理时期的遗留问题和新形势下的市场问题交融在一起，难以很好的找到解决方法。
作为进口品牌而言，渠道规划必须充分考虑品牌和销售的双丰收，在品牌持续增值的情况下和销售互相促进，而具体的渠道规划则必须根据不同渠道形态的特征有所偏重，“渠道自理”对于大客户、大连锁这一类渠道而言，显然是合适的，能够有效促进销售增长；“渠道代理”对于个体经销商、二三级市场则更加适合。进口品牌对于中国特色异常明显的二三级市场往往不具备运作的基础和思维，这并不是进口品牌业务人员的缺失，经销商都愿意直接和厂家打交道，获取更多资源和利润，但和进口品牌公司打交道，二三级市场、个体经销商往往难以认同他们的品牌文化和办事规则，难以长久合作。而且二三级市场对于定位高档的品牌产品来说，销售难度更大。专心攻占渠道费用高昂、费用居高不下的一、二级市场，逐渐丧失难于管理的三级市场，单一的渠道模式最终的结果就是保全了品牌，失去了销售，重新回到了以前的困居，令人惋惜。
(责编 邱麦平)
