渠道变革要充分考虑市场和区域差异

　　美的的变革是一直都在探索中前行，现在还没有到回顾的时候。但对品牌而言，无论怎么变革，市场销售的增长最终目的是将产品搬到消费者家中，而非厂家将库存产品转移到网点门店中，这样就失去了渠道改革的意义。

       变革缩小了一级市场代理商的“版图”。

　　S省是经济大省，A原是美的S省产品的省代，据A代理商反映，成立合资公司后，代理商投资的合资销售公司，在其所在的区域几乎80％都处于亏损，没有盈利。因为当时美的提出的口号是销售公司不以盈利为目的，而以提高市场占有率为目的。此时的代理商要么只能做终端，没有渠道；要么只保留部分渠道，没有终端。

　　当时合资公司只是将经营好的区域和品类接了过去，A代理商与美的分别成立了生活电器、微波电器、环境电器、精品电器4个销售公司。除了生活电器销售公司A代理商有一定的经营权，其它的销售公司权利都上交，只是股东。但Ａ代理商原代理的烟灶和两季产品，仍然是A代理商代理。

　　其实，当时S省成立的合资销售公司只是一个框架职能组织，相当于美的厂家的中转站，具体的市场操作、代理权仍然在A代理商处。Ａ代理商讲，经过两年的运作后，生活电器的公司运作比较顺利，其它三家都处于亏损状态。因而合资公司中有两个公司撤销后，重新转成代理制，仍由A代理商接手代理。其中微波炉销售公司也想撤销，但苦于没代理商接管，因为微波炉以前是由美的直营，市场做的并不好。

　　一、二级市场代理商，几家欢喜几家忧。

　　2010年，美的开始实行县级直营，因为将辛苦开发的市场给夺走了，所以，一级代理商的意见很大。但以前的二三级代理商变成一级客户，所以都很高兴。

　　但变革也存在很大的区域差异，如在河南，美的日电集团于2007年底就开始在河南进行与代理商成立合资公司的试点工作。如洛阳的销售公司有四五个股东，厂家有股份，几个大代理商也都有股份。美的为了均衡各股东的权益，有任务，同时也有利润。

　　2010年，美的加强对专卖店的建设和规范化管理的步伐。如在河南洛阳，以前专卖店都是小客户在运作，由于资金和整体资源投入也不到位，运作并不理想。实行进一步直营后，美的将小型客户开的专卖店都收到大代理商手中，使得专卖店的竞争力凸显出来。对于代理商来讲，这当然是好事情，毕竟又有了实体经营。

　　由于美的总部对销售公司有专卖店数量的考核，因而会均分到各代理商的身上。例如本来Ｂ代理商下面有一些小的分销客户开专卖店，美的会考虑到Ｃ代理商实力较强，回款任务可以达到指标要求，那么就会将Ｂ代理商下面的几个专卖店划给Ｃ代理商，提高其规模，加大Ｃ所在区域的消化能力。

　　在直营的步伐中，美的也开始做县级直营。据河南的美的Ｂ代理商讲，做美的，不能做太好，也不能做太差。做太好了，会被砍掉；做太差了，也会被砍掉。要掌握好力度。因为2009年，洛阳伊川任务进度全洛阳地区倒数第一，然后交该Ｂ代理商操作，于2010年做到第一，结果就被销售公司拿走了。

　　县乡市场专卖店效果好，代理商欢迎直营。

　　但此次变革对乡镇市场影响力还是很大的，因为广大乡镇市场没有核心卖场，本来就是以专卖店或者专营店的形式销售。因此，美的选择当地影响力较大的客户加盟，借助客户的优势，以及美的空调、冰箱、洗衣机等大电产品线的优势引来客流，带动更大的销售。尤其是美的洗衣机整合了小天鹅、荣事达后，给消费者提供的选择性更大。据代理商反应，其实做乡镇市场的利润空间还是很大的，但仅限于有合适的客户合作，因为乡镇市场的物流和售后成本较高，必须先解决好这两个问题。

　　县级市场的专卖店都是原来的代理商开的店，有一定的人脉关系。建立专卖店直营后，在业务配置上有所加强，以前一个美的业务员要负责好几个县的业务管理，现在一个业务员只负责一个县，能有足够的精力促进销售，使得专卖店的销售也越来越好。代理商也是每年都有赢利，所以代理商仍然选择跟着美的走。美的以很强的品牌影响力、较长的产品线、平民的价格、较强的渠道掌控力等优势，使得县乡专卖店取得了明显的竞争优势。

　　地区差异性很大，不同地区效果不同。

　　以上可以看出，美的在河南的渠道改革是相当成功。因为在河南，以前的市场特点就是诸侯分割，并且广大的县级客户就是以专营店为主，没有核心卖场。成立合资销售公司后，厂家对市场的掌控和执行力更强，充分调动了各分销商的积极性，网点数量增加后，也就提高了销量。这一点也在终端零售上得到了印证，八方电器的张总告诉记者，美的自成立销售公司之后，广告投入力度大，资源配置更加合理，在洛阳的永乐、八方、苏宁销量持续上升。

　　但在S省却走得不够平稳，可谓左右摇摆不定，因为这个区域以前一直是一个代理商运作市场，成立合资销售公司，也基本上以A代理商投资为主，因而A代理商对市场的掌控能力更强。且在S省，各个县城都有核心主力卖场，当地的百货店、地方3Ｃ店影响力非常大。美的开专卖店对这些终端卖场也有一定的影响，长期的市场环境和竞争拉力，使得专卖店并不被消费者认可。

　　当然，无论是哪个区域，美的大家电，空调、冰洗的变革都是成功的，但小家电由于渠道复杂性强，因而不容易操作。影响变革的因素很多，要充分考虑天时、地利、人和等因素。由于有美的品牌力的强大支撑，销量基本保持平稳，但对市场稳定性仍然有一定的影响。作为一直都实行代理制的美的，必须考虑到各区域代理商的差异性，变革过程中分地而治还是很有必要的。

　　变革的最终目的是要提高销量。

　　相比较而言，美的原有的大代理商都是打拼市场的代理商，且以市场经营为目标；而销售公司的工作人员，敬业精神不足，对市场的责任感也不够强；新开发的县级代理商则在产品推广水平上有一定欠缺，且稳定性较差。

　　其实美的之所以在不断的变革，也是为了不断提升品牌影响力，提高销售占有率。但如果每次变革都是以牺牲代理商的利益，势必也会降低代理商的忠诚度。虽然目前厂商都在维系着向前走，但如果有一天，有一个品牌能够给代理商合理的利润空间，是否会造成市场动荡，对美的品牌会带来多大的影响，也都还是未知数。