对话｜海南信兴：深耕本土市场，探索细分增长路径

现代家电：作为海南最具代表性的家电连锁卖场，信兴这两年发展状况如何，如果用一个关键词来形容当下，您认为哪个词更能精准的描摹信兴这两年的发展？

唐宏宇：我认为可以用“稳定”这个关键词来形容和总结信兴这些年的发展。

实际上，在以房地产为主力的经济结构发生调整变化之后的近几年，整个家电行业、包括家电渠道的发展速度也开始放慢，甚至某些品类会出现负增长，这就给渠道卖场的发展造成了影响。叠加国补停摆，某些品类出现下滑，进一步给卖场带来了压力和挑战。

更突出的是客流的减少，这是全国渠道卖场面临的共同难题。

在这样的情况和态势下，传统卖场如何转型，如何在时代转场时找到机会点和切入口，信兴这两年尝试和探索了很多模式和运营方法，在压力和挑战并存的当下，没有出现大幅下滑，依然保持了稳定增长。

现代家电：外部环境的变化给渠道带来了较大影响，包括国补的阶段性调整。聚焦海南本地家电行业和终端消费市场，这两年又有哪些变化？从变化和用户需求角度出发，信兴做了怎样的观察和调整？

唐宏宇：国补在一定程度上缓解了房地产市场下行带来的消费疲软，有力的支撑了我们在当地的零售发展。国补停摆之后的影响也是局部的，例如今年上半年我们的同比没有赶超去年同期，最根本的原因是今年上半年国补启动并没有将厨电纳入进来，所以厨电的销售受到的影响比较大。但是从品类表现来看，包括冰洗、彩电在内的大白电的市场表现正常且稳定，没受到大影响，有效支撑起了上半年的销售。

对于下半场，我们预计会将全年的销售拉回来。一部分原因在于厨电国补的恢复；更重要的原因在于我们对整体销售结构、品类结构、用户结构进行了调整。从海南本地的消费结构和消费特征出发，对用户和消费市场进行重新解构和画像。

实际上，每个区域消费市场都有自己的特征，您问海南的消费特征是怎样的，可以用“哑铃型”或者两极分化来形容。

海南消费市场可以分为两部分，一部分是外来人口，其中以东北和北方客户为主；第二部分是本地消费者，这两大消费群体呈现出的消费特征各有千秋。

首先是外来人口，其中又可以分为绝对高端和绝对性价比两种。

海南是东北客群的聚集地，尤其是购置房产的人群具有一定的消费实力，是购买高端产品的主力客群；还有一部分是“候鸟”型的暂居人群，这部分人群因为寄居属性，而更追求性价比类型的产品。

其次是海南本地消费客群。

这部分客群的诉求集中在换旧和升级两个关键词上，而且升级的速度快、体量大。

因为海南属于典型的热带季风气候，空调一直是高频产品。但海南本地人对空气的敏感度非常高，传统海南人习惯开空调的同时开窗通风，讲究空气的流动，但这样会造成冷凝水滴水现象，产品使用和体验效果都会打折扣。从本土用户需求角度出发，我们主推带有新风功能的空调产品，在消费群、尤其是本土客群中非常受欢迎，节能、舒适、无风感，满足本土消费者的全方位诉求，在换旧中表现非常好。

还有一个根据本地使用特点调整品类结构的典型案例，是关于冰箱的结构调整。众所周知，海南人喜欢吃鸡，尤其是春节期间，例如从大年三十到正月十五，平均每个海南家庭每天至少要吃掉一只鸡，这就对冷藏提出了新的要求，因为即使冬季，海南的温度依旧很高，冷藏空间大、效果好的冰箱更受本土用户的欢迎。

加之海南盛产热带水果、海鲜，对冷藏保鲜的功能新需求也在提升。过去，传统冰箱只能保鲜三天，现在卖场加大了新品、新功能型产品占比，控氧保鲜类冰箱能够将保鲜期延长到一个星期，这种功能升级的新产品在卖场表现非常好。

这些，都是从本土消费和使用习惯着手进行的品类调整，即“推高卖新”。在传统品类中进行创新、细分和升级，既满足了本土消费者的追求质量的升级诉求，也有力促进了卖场的新增。

可以说，传统品类没有衰退，传统卖场也不是没有出路，而是以一种更细分的功能和更新的姿态出现在消费市场，与本地消费需求形成了更高的适配，从而能够走进更多现代家庭和更多生活场景。

现代家电：可以看到，海南家电市场与其他区域市场相比，有着自身鲜明特色，这些特征和特点被信兴捕捉到并在产品层面进行了调整和升级，也相应带来了新的增量。您刚才提到今年下半年有信心将销售大盘整体拉通，继续保持稳定发展，除了产品维度之外，用户的个体价值如何持续放大？在信兴四十年的发展历程中，如何持续释放多年老用户的转化？

唐宏宇：的确，提高用户、尤其是老用户的粘性，是我们一直以来的课题。信兴也组团到全国各地学习，向各地优秀零售同仁们“取经”。

信兴在海南深耕四十年，积累了大批老用户。在传统路径依赖失效后，如何通过新的方式维系老用户，实现价值的持续转化，在当下渠道多元和碎片化的时代显得尤其艰难。特别是线上线下无界打通之后，线上有线下无可比拟的优势，什么是我们线下卖场的核心价值和不可取代的优势，我们在思考和探索中也将答案锁定在了“服务”。

现代家电：服务是家电行业的长期课题，信兴在服务上进行了哪些尝试，效果如何？

唐宏宇：信兴在海南市场最核心的价值，是品牌信任，这是四十年积累起来的最大财富。但是多元化的渠道结构正在分流信任的忠诚度，如何拉回客流？客户凭什么选择信兴？线下卖场除了体验之外，还能给客户哪些新的价值？

我们将这些问题的答案聚焦在服务板块，通过互动与用户形成高频联动，增加粘性。例如，针对VIP老用户和高净值客群推出一系列免费上门服务举措。从去年开始，针对空调老用户在旺季启动2000个免费清洗活动；对三年左右的厨电用户，同样推出免费上门清洗烟机服务；包括在三年前就已经启动的针对买双筒、高端洗衣机的用户采取点对点免费清洗系列活动，等等。

这些具体的举措有效拉近了我们和用户的距离，让客户对信兴的这种信任度一直保持着热度。

同时，依托集团化优势，信兴可以有效的整合汽车、地产等连带客户，实现用户资源互动，在集团内部可以通过服务进行串联，形成生态闭环和循环，让用户资源高效运转起来。

现代家电：服务是长期主义的重要一环。在信兴整体发展战略中，服务扮演着怎样的角色和定位？

唐宏宇：投入，持续的投入。服务是我们扎根海南市场的基本盘，多年以来我们对服务板块进行着不断调整、优化。信兴在海南的定位是质量优先、口碑第一，在这样的一种定位下，服务是核心支撑，也是线下卖场有别于线上的护城河。不仅信兴，线下卖场要想持续发展，实现长期主义，服务是基底。

现代家电：品类结构调整、功能细分、强化服务，是信兴在运营层面的有效尝试和探索。这些举措的推出，最终转化率如何？

唐宏宇：转化率是非常直接和实际的指标，从去年开始，我们的销售数据出现了明显的变化，最突出的是“一降一升”。

降的是我们的销量，可以很明显的看到总体销量出现了下滑。但同时，是销售额的上升，一方面是平均单价的上升；另一方面是客单价的上升。这也就意味着“推高卖新”策略的奏效，证明消费升级、品质升级这条路在海南行的通。

现代家电：在“推高卖新”具体实行和执行中，也就是在内部管理层面，有哪些关键要点和环节，可以实现更好和更快的转化？

唐宏宇：这个问题涉及到整个卖场的战略方向和战术落地。

从战略上来讲，现在我们自营品牌的比重非常大，甚至在全国卖场中，信兴的自营占比和自营效果也是较突出的，这也是近年来信兴最大的变化之一。

自营比重的提高，一方面让卖场向中高端定位更进一步，体验感更强；另一方面也与线上形成差异化。更重要的是，打通产业链，更高效的实现市场反馈和运转。海尔、海信、卡萨帝、COLMO、东芝、松下等品牌自占比的提高，为卖场带来了更高的转化和溢价，比如我们可以将松下的均价做到1.5万，为卖场带来了更大空间。

同时，在战术落地上，打通品牌和销售形成联动，自营的灵活性更高。现阶段，我们对一线销售人员有两个考核要求的硬指标，一是“推高卖新”，一是套购。尤其是套购，在客流量减少的当下，是深挖个体客户，提高整体客单的更有效尝试。

基本上，每个星期每个月我们都会和厂家人员进行多次复盘，统计品牌内部的套购占比，海信、海尔、美的等综合品牌更容易在生态内部形成套购。

上对接资源，下强化执行力，针对套购，在奖励、考核等方面，会出台相应措施进行激励和推动。信兴内部的“分享机制”，也实现了销售人员和高管团队更可观的收入。

现代家电：下半年您有信心跑通全年增长，那么未来线下实体卖场如何持续跑通渠道，实现持续的新增和发展，在这个过程中，会有哪些新的挑战出现？

唐宏宇：实体不会消亡，我们需要在短期和长期之间进行取舍。对于信兴而言，我们坚定的选择长期主义。

实际上，市场面临的问题具有通用性，选择之后，是努力。无论是下半年，还是明年和未来，一定有新的机会点出现，关键在于快速捕捉并落地，“士气比业绩重要，执行力比士气更重要”。一直以来，线下家电卖场拼的是内功、是自驱力，以及综合抗风险力。找准定位，锚准定力，是线下家电卖场应对每一次挑战、每一个时代转场中不可或缺的能力。