转变，打破旧式立新态

作为与房地产行业密切相关的厨卫行业，今年整体日子并不好过，在从新增转向存量和老用户市场的过程中，并非一帆风顺。转的好的厂商，也在探索中付出了更大的人力、物力，要想实现与过去盈利效果持平的状态，厂家和商家都要付出更多。

转心态：基数在、刚需在，发展就在

作为国内头部卫浴生产制造企业，W品牌在今年的日子并不好过，尤其在渠道张力不断萎缩的情况下，作为品牌企业如何带领代理商，走出一条有效的可持续发展的路径？

面对这个具有行业普遍性的问题，W品牌市场渠道负责人表示，在艰难的市场环境中，不乏有商家选择躺平，尤其是习惯了过去“躺赢”式经营的传统代理商，更难适应当下极度严峻的新环境。但同时，家电是成熟度非常高的行业，尽管得以依赖的房地产市场持续走低，但国内消费市场的基数在，用户对厨卫产品的刚需在，发展就在。想要发展，无论厂家还是商家，首先要转变心态。

“代理商可以选择躺平，厂家不行。”该负责人面对现在行业纷纷选择“躺平”现状，这样表示：对于企业、尤其是上市企业来讲，有社会责任在，躺平绝对不是企业该有的姿态。基于此，在整个渠道把控过程中，鼓励商家客户始终是重中之重，“不淘汰任何一个商家伙伴”是该企业的口号，也是展开一切工作的出发点。

口号需要落实，第一是工厂坚决“不躺平”；第二，鼓励并鞭策商家“不躺平”。

在该品牌的商家体系中，依然有第一批的“老商”在坚守，最具代表性的，是一位78岁的老商依然活跃在市场一线。但与此同时，厂家同时也在制定、出台和完善各种政策，深入代理商公司，协助商家构建现代企业运营和管理制度，包括股权分配和鼓励机制，协助代理商双向培养操盘手。

除此之外，帮助商家建立认知和信心也非常重要。行业需求在，加上合适的、符合内部管理外部运营的模式，驱动力就在。

对于制造型企业来讲，今年该企业自身也在“瘦身”，将更多资源聚焦在产品和渠道上，实现真正的赋能。

产品层面，今年该品牌收缩了将近一半的产品线，一方面是出于降本；另一方面是聚焦精品；同时，将费用更多投入对渠道更有力的挖潜上。

“产品线压缩的主要目的是聚集资源推精品。”例如，今年该品牌推出了在行业中体积更小的燃气热水器。相比传统燃热，该产品体积缩小了一半，在上海与京东联合发布当天就实现了正价4999/台、预售50台的成绩。“通过外观设计解决用户的一见钟情，再通过产品内核解决天长地久。”该负责人这样形象的描述该款新品的定位，对于传统制造企业来讲，也在转变过去更侧重产品功能的思维，转向更多以用户眼光来研发产品。

接近5000元的零售价对于一直主打国民品牌的定位来讲，是否有些冒险？商家对这款突破性产品如何看待？

面对渠道市场反馈，该负责人告诉记者，作为专业厨卫品牌，在产品的投放和推广上，需要细分渠道和南北市场差异。例如，哪些市场适合投放盈利型产品，哪些区域适合投放规模型产品，南北市场实际存在差异。从细分渠道角度来看，北方市场的高溢价产品销售更好。珠三角因为制造业、尤其家电制造极度集中，则更适合推广“走量”型产品。基于此，在协助商家制定产品推广政策时，也会根据渠道和本地市场属性，有所侧重。“目前，这款新品在华北、华东市场销售效果更为理想。”

对于市场认知和心态调整，厂商均需进行改变。心态解决了做不做的问题，接下来，怎样做更有效，更能取得效果的方法论，则更为重要。

转店态：一大一小，做两端不做中间

今年，在《现代家电》团队走访市场过程中发现，闭店率明显高于往年，在这样的情况下，门店如何生存？

转门店业态，或许可以找到答案。

以某电商平台线下店为例，从今年该平台线下门店的业态结构上，可以看到，在其20%~30%关闭的门店中，有很大一部分是面积在一千平米左右的中型门店。这些门店处于大店和小店之间，品牌和品类虽然全，但是缺乏重点，即门店面向的客群定位不够清晰。产品线拉长但没有合理规划产品结构。即品类不在多，而在有所侧重，通过主推产品类型突出门店定位。

但是，面积在五千平以上的门店，闭店率相对低很多。W品牌渠道负责人向记者介绍，在其代理商群中，有个非常突出的商家，在本地开设了一家七千多平米的大店，只做大V。从去年9月营业至今，入驻该卖场的品牌销售占整体市场的60%，且高端机型占比更高，这就是大店典型的“虹吸效应”。多品牌、多盈利型产品、多渠道引流。

除了大店，生存状态较好的是小店。其中，以专卖店和社区店最为典型。

实际上，很多商家都在找方向，也有很多商家在开大店过程中遇到困难，最突出的就是上门服务难。但这个问题在小店，尤其是社区店这种形态中，可以得到更好的解决。

顾名思义，所谓社区店，一定是建在小区旁边，主要依靠熟人经济运作。因为建在小区周边，更贴近用户，先解决“进门”问题之后，再增加用户粘性，尤其是这两年的厨改市场火热，很多社区店是承接厨改的第一窗口，且通过做好服务后续的转化带单率非常高。这是近两年社区店取得较好发展的主要原因。

“社区店不用大而全，特点就是小而精。如果一家社区小店每年10万的进货额，基本上能够实现20万的销售，就能生存。”

今年，该品牌大力帮扶商家拓展社区店，取得了一定的市场成效。

过去品牌鼓励商家开大店，但大店对商家整体运营能力要求高，对厂商而言均意味着更高的成本，如果不拓展渠道较难存活。但社区店的灵活度则相对更高，甚至可以与粮米油面等生活日用品、必需品一同经营，也可以与安装师傅为代表的“三工”合作，打造自己的私域流量，采取轻量化运营，将线下碎片化流量聚拢起来。生存——持续——更多流量，是社区店为代表的小店生存逻辑。

实际上，可以看出，相比大店靠渠道、靠溢价发展，小店的生存核心是熟人、是老用户、是服务。

“如果一家店持续五年，基本不会亏。如果运营十年乃至以上，一定是盈利的。”

该负责人依然举了几个典型的案例，其中之一是一家不足60平米的门店，在当地开了将近二十年，现在每个月依然有十多万的营业额，其中主要来自老用户转介绍和换新。“这家店，也是该代理商的起家的第一家店。”

门店业态转变的背后，是厂商关于渠道、关于运营、关于商家形态的更多探索。大店有大店的运营模式，小店有小店的存活之道。这其中，也涉及到了商家形态的转变。

转商态：从升维到降维，均有突破

“过去，我们招商，首先倾向于那些有行业经验，有资源的商家。但现在我们对商的形态有所改变，认知和价值观，被放在了第一位。”目前在该品牌的渠道结构中，专卖店依然在第一梯队，接下来的社区店是重点扶持，大店起到树立样板和标杆作用。

该渠道负责人强调，在当下的市场环境中，认知非常重要。过去的二十多年，该品牌也培养了一批优秀商家，但这批商家在经过了二十年的奋斗之后有了一定的积累，躺平、上岸的状态也很正常。但工厂需要继续，就需要引入新鲜血液。一方面，不放弃和淘汰原有商家，通过操盘手和调整店态帮助老商持续发展；另一方面，也在培养新晋和新形态的商家。

代理商自己的心态认知非常重要，有些商家认为“做家电是升维。”

该品牌渠道负责人举了一个商家案例：安徽宣城的一名代理商，过去以赶海为生，在代理了该品牌之后，在市场上升期，该商家的年销售在300万左右。但是在现在市场环境下行周期，该代理商的年销售却逆势达到了一千万。

究其原因，第一，商家具备吃苦耐劳的精神。“相比赶海，这位老板说做家电太轻松了。”第二，是持续做客情、做运营、做服务，几年如一日。

“如果说很多老商是坐电梯发展，那么这五年，该代理商一直在爬楼梯。赶海出身让他习惯了五年如一日的付出，当很多品牌退出，很多商家躺平，很多门店关闭之后。这种付出在持续了五年之后，取得了回报。”

从赶海到家电代理，是升维案例。那么，从集成灶再到厨电领域，该负责人形容为“降维”。

从几年前开始，受限于房地产市场和集成灶产品本身的特殊属性，在经过五年高增之后，集成灶行业急转直下，这在很大程度上影响了相当一部分的该品类代理商，尤其是单品牌、单品类运营的中小型商家。“实际上，集成灶的商虽然规模不大，但对市场深耕和用户运营上，起步却高于以渠道批发为主的很多代理商。”该负责人强调，虽然传统观念家电代理商规模体量大，但集成灶的商家一开始就具备了零售属性，在直接和用户个体接触中，反而比传统批发商更有优势。

今年，在渠道商的拓展上，该品牌引入了相当一部分过去做集成灶的商家，用该负责人的话来讲是“突破非常大。”

所谓突破，是达成了更好的市场销售。之所以能够实现更好的销售，是因为这批集成灶商家具有持续跟踪用户、服务用户的能力。从过去几万元一套的产品，到现在几千元的产品，用户跟踪和服务却依然保持着过去几万元的品质和水准，很难不撬动市场和用户。

过去，商家做集成灶练就了全流程销售和服务能力，厨电产品周期短、流程快，对于商家和其团队来讲，更简单易操作，可以称之为“降维”，反而能够得到更好的市场效果。

同时，该负责人强调，建材、陶瓷等材料商的渠道合作，今年并不乐观。最主要的原因在，现在用户的选择秩序被打乱。过去是新房、新装市场，材料商能够通过前置带单。但现在存量和厨改市场，厨卫反而成了优先选择产品。品类的先后顺序变了，渠道优先级和合作商家的形态也随之发生了改变。

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