寻找时代新解——当代经销商发展实录侧写

当市场进入新的周期，作为传统家电代理商来讲，亦面临新的考验和新的课题。综合来看目前家电产业现状，我认为总体呈现出品牌集中化、产能过剩化和知识平替化、媒体大众化“四化”特征。

首先，品牌集中化。

随着竞争的加剧，品牌集群呈现出高度集中化。即，每个赛道竞争呈现出进口第一品牌、合资第一品牌、国产第一品牌的交替。从现阶段和未来发展来看，第一国产品牌的市场占有率会越来越高。未来，将会形成第一品牌占比市场销售额35%以上，前5大品牌占比销售额70%以上、甚至更高。随着品牌集中度越来高，销售也必然呈现出高度集中。

其次，产能过剩化。

从2020年开始，全国房地产市场进入调整的深水期，对与此密切相关的家电产业来讲，意味着房地产带来的红利消失，这也是我们进入新时代面临的最大挑战。

一方面，是房地产市场的持续疲软，消费市场需求变少，动销受阻。另一方面，是产能的持续过剩。导致库存承压，中间的利润空间被进一步挤压。库存大、销售少，商家实际经营状况呈现出倒漏斗型。这时，代理商的心理活动是矛盾而纠结的，在做与不做、投入和产出中艰难抉择。不做不行，做又没有利润，有可能还要背负高额的贷款屯货。投入可能亏损更多，不投入没有客户，同时要面临逐渐增加的获客成本。

在这样的纠结和矛盾当中，很多经销商出现了消极被动的心理活动，甚至会想“熬熬就过去了”。基于此，缩小规模、裁员、降薪也成为了抗风险能力较弱商家的无奈之举。

种种变化与调整的根源，皆在于产能与产出的失衡。

应对产能过剩，目前的现状是，品牌力强的头部品牌，压货能力也强。经销商虽然面临较大承压，但是依然有动销。但无论品牌依然在压货，或者想办法压货，厂商双方都在调整，或降低费用，或缩小规模。

品牌力弱的二、三线品牌，过去两年如果压货，经销商还会跟进，但到了今年，很多经销商都放弃，以消化库存为主。只有少部分品牌一边压货，一边还在加大投入品宣，或者辅助经销商获客。

基于产能过剩的现状，也造成了经销商的分化，出现了四种形态：

第一，厂家动我也动，厂家投我也投，一起投一起动；

第二，厂家动但是不舍得投入，经销商不动，就是不投入了；

第三，厂家不动经销商动。经销商要维持，缩小规模维护好老客户，只做一个品牌的经销商；

第四，厂家不动经销商也不动，经销商有备选品牌。

经销商分化的同时，厂家也在调整策略。综合来看，有70%的品牌商不再追加、或者减少品牌营销费用，将费用转移到压货上进行让利，以保证基础销量，期待今年整体大盘的维稳，并做好了接受下滑的心里预期。

知识技术平替化和媒体大众化。

实际上，作为个体，市场的主流趋势和变化大势，我们无法改变，只能选择：是退出还是调整。作为经销商，我们只能仔细研究分析。当下，传统经销商最易操作和运用的，是知识技术的平替化和媒体的大众化。

现代科技和网络的发展，让我们无论身处何地，只要善于学习，就能够汲取并不断提升自己的知识储备，打开眼界格局。可以说，“人在家中坐，世界大事尽收眼底”，而这些知识获取的广度在过去是无法想象和实现的。

通过自我知识的积累和认知的提升，将所学的知识、技术，通过现代化的短视频、直播，得以进行快速传播、扩散，在一定程度上起到了获客和品宣作用。人人都是短视频的观看者，也可以成为短视频的发布者、传播者，这是媒体大众化的典型特征。通过知识技术的平替化，加上媒体的大众化、叠加组织管理能力，1000天时间完全可以打造出来一个专业领域家喻户晓的品牌。

市场现状残酷而真实，但危与机是一个硬币的两面。

每次危机的到来，可以让优秀的企业更优秀，每个细分领域品牌都有更大的机会向头部集中。那些具有长远眼光，处处都以消费为导向考虑问题的企业，会率先走出困境。

对于经销商企业来讲，在新时代下，化解危机和挑战的难题，首先要进行经营动作的有效调整，在自我企业内部打造良性的小环境生态，稳住基本盘。为此，我们进行了几个有效的经营动作。

第一，选对产品。

选品的核心是紧紧围绕发展趋势、本地消费倾向和公司定位。例如，2023年之后，公司主要选品思路是配件国产化、产品国产化、品牌国产化，走一条高质量、高质价发展之路，一旦发现相违背的情况出现，抓紧调换、及时更正。在采暖炉这个细分领域，综合对比下来，小松鼠的品牌力、产品研发能力、市场保有量，还有整个南方地区销售体系、售后体系的建设是最完整的，也是最有机会在南方采暖市场杀出来的黑马品牌。

此外，凭借小松鼠AI自适应技术，109%的超高热效率以及增压零冷水、增容大热水等领先的恒温热水技术，在外资品牌强势的南方市场，可以以产品力带动品牌力。

第二，选对品牌。

国产化的推进过程中，又分为综合性的大品牌和专业性较强的专业品牌。综合品牌体系很完善，覆盖面更广，但是经销商逐步网格化的布局并不适合我们，所以我们会选择专业品牌中的一线，进行快速布局。例如，目前在公司的整体运营保持着与25年同期的速度和规模，从品牌增量和增速上来看，小松鼠采暖炉的同期增量表现最好，最高的时候赶超去年同期一倍以上。这也再次印证了公司选择专业一线品牌发展定位的正确性。是上海雅驷与小松鼠厂家之间的正向互动，保持零售战略和品牌营销造势上的高度协同与一致，以营销力带动品牌力，最终赢得高速增长的结果。

第三，选对合作。

经销商作为产业链的中间环节，其实这几年日子非常难过。过去，品牌和产品高度集中，中间环节的精简能够保证利润空间。但现在，渠道的碎片化之下分裂出很多中间环节，既有线下总代、专卖店，也有线上的多元平台，还包括电商平台以及小店、线下专卖店等形式出现的下沉门店，渠道和门店数不胜数，消费者选择的多元性造成了销售的持续分流。

在这种情况下，经销商怎么拼出自己的活路？

我们的做法是，选择在自身区域经营一般，但在其他区域具有一定知名度的品牌，进行厂商一体化运维，通过资源整合和取长补短，最大化发挥整个团队的优势，提高人效。

一方面，是整个团队高度聚焦；另一方面，选择可以和自己背水一战、理念一致的品牌高度融合，持续推进区域品牌的深度运维。以“成为专业品牌的大区域运维商”为发展目标，哪怕这个目标是远方的灯塔，我们遇沟铺路、遇水架桥，做难而正确的事，总会到达。

实际上，我们的做法是将过去的传统贸易思维和深度运维高度结合，将东方的道统文化和西方的哲科思维相结合，将古老的晋商文化和当代传销相结合，找到市场的缝隙，高度聚焦，以100倍压强的投入——火药聚焦打出去是子弹，不聚焦打出去则是烟花。