跑不赢市场，就跑赢对手

综合背后原因，第一，消费市场疲软，大家收入锐减，对产品的价格具有超高敏感度；第二，房地产市场低迷，刚性需求减少；第三，行业空前内卷。过去，传统代理商和线上博弈，现在，线上、线下，包括下沉渠道均在“贴身肉搏”。如果说过去是单一竞争态势，现在则是多维竞争时代。

残酷的现实大浪拍打在每一个商家身上，只有身着厚甲的综合抗风险能力的强商、大商，才有扛住的可能。在晋城，这两年很多小商家、小商户的日子非常难过，整个同行市场出现至少30%的负增长。有些商家熬不住，而倒闭、退市。

这种情况下，市场必然出现集中态势，而随着资源和销售的集中，“强者愈强”也成为必然。

同样，随着一些商家的退出，市场有了新机会和新空间。一方面，是竞争的进一步升级；另一方面，是对商家近乎极致的考验。

从当下的消费习惯出发，当客户习惯了低价消费和谨慎支出，市场上的价格竞争成为第一考量因素。代理商如何能够具备更高的价格竞争优势，先以报价占领消费心智，继而实现后续的持续销售？

为此，在万和品牌代理的基础上，我们开始进行品牌和品类阵营的整合，将更多品牌和品类纳入经营范围，以规模优势获得更高的议价空间和议价能力。首先让自己跟上变化的脚步，跟上消费客户的需求。

只有当我们有足够的规模支撑，才有能力在工厂方赢得更多话语权，拿到更多活动、政策和价格支持，筑起产品护城河。在报价环节，首先实现抢跑。

市场是一头熊，带给传统代理商更多危险。我们跑不过熊，但如果能跑过对手，就等于赢了。 通过资源整合，做大规模，做大销量，才能取得更多市场话语权，才能在新的市场竞技中跑的更快。

做万和品牌，我们打通了晋城本地的居然之家、红星美凯龙，同时自营3~5家专卖店，这属于典型的传统渠道布局。基于产品安装和服务属性，前几年我们开始开拓家装设计渠道。

实际上，装企在推行几年之后，一直是投入多、产出少的状态。因为只凭借单一品牌拓装企渠道，在品类上并不占优势。

这种状况一直持续到前年，才开始有了起色。

从前年开始，公司调整渠道运营策略，筹备着手自建天猫优品线下卖场，开始扩品牌、拓品类。

2025年9月，卖场正式营业，2000多平米的天猫门店+品牌专卖店，组成了七千平米左右的大卖场，几乎可以覆盖家电全品类，加上品牌的入驻和加持，形成多品牌+全品类+一站式的运营模式。至此，和装企的合作也开始向上走，包括也进一步提高了终端覆盖率。

从25年开业至今，大卖场一直保持着良性运营，为公司带来了新增量的同时，也为合作品牌带来了更理想的销售。现阶段来看，合作品牌在该卖场的销售占比超过整体的50%。目前总结，卖场现阶段的成功，取决于几个要素。

第一，是选址。

我们将卖场选在晋城本地最大的建材市场，一方面造势；另一方面，更重要的是能够精准锁定目标客群。由于多品牌和多品类运营，目标客群的获取和转化率非常高。

第二，是成本。

为什么我们要开七千多平米的卖场，没有考虑成本吗？实际上，我们恰恰是考虑了成本，才选择了卖场面积最大化。

因为面积越大，我们的议价能力越强，才能够以较低的成本拿下卖场。低成本对于进入微利时代的当下运营来讲，非常重要。因为我们要以更高的价格优势以满足装企和客户，拓宽渠道通路，才能实现规模和数量优势，最终拿到工厂的各种支持。这其中的每一环节，都要精准计算。每一个环节没有控制好费用，都会失衡，因为微利时代的商家，一定要精算。

第三，是前期招商。

开设卖场最大的挑战，还来自于前期和各个品牌的沟通。

和过去做单一品牌所不同，全品类覆盖的前提是多品牌，我们的团队需要和各个品牌进行沟通、磨合。即使依靠过去多年累积的品牌和人脉，前期的招商环节压力依然非常大，非常磨人。品牌沟通、谈判和磨合，占据了我们开业前最长的一段时间，这也是为什么从前年着手，到去年9月才正式营业的主要原因之一。

品牌要投资，必然要进行多方评估，包括场地、位置、广告、宣传等对于对方是否具备足够吸引力，这是一个相对漫长的周期，甚至某种程度上来讲，已经超出了传统代理商的能力范畴。除了战略规划层面之外，更重要的是落地环节，对我们的综合能力是一项极致的考验和检验。

从进驻家居卖场，到开设专卖店，再到开多品牌、多品类大卖场。实际上，这已经超出了传统家电代理商的运营范畴。

当我们从一个品牌代理到多个品牌运营，意味公司已经从传统代理商的壳中蜕变，我们想要化茧成蝶，脱壳的过程必然艰难痛苦。当然，最后的结果是好的。

第四，持续运营。

经过前期和品牌的沟通入驻，后续的运营相对更好梳理，重点是通过运营吸引流量，只要进入卖场，就一定是精准客户。直播、视频等新媒体带来的流量，包括自然流量和装企流量，为卖场带来了后续的持续转化。

该卖场在晋城创造了新的商业模式和新的渠道、销售通路，从开业至今一直呈现增长态势。整合资源带来了销售聚焦，拓宽渠道带来了新的增量。

表面看，我们是在拓展渠道，但实际上，是在为未来布局。当下的时代给传统商家带来的“痛点”不断，不迎难而上，只能遭到全面“痛击”。

而除了在外部经营上拓多品、整资源、宽渠道，通过规模效应实现增效之外，在内部管理和未来发展上，公司通过管理全面进入“精算时代”。

过去，我们谈发展和规划往往是三年、五年，现在的每一年，我们都以生存为前提，以忧患意识经营着每一天、每一个月、每一年。忧患意识在当下，除了积极寻求增效之外，降本也在同步推进。

公司在推进任何一个项目之前，财务管理先行。

无论是卖场的成本计算，还是门店的效益评估，乃至精确到每一个人，都会通过数据进行精算。数据时代为我们精细化管理提供了依据，因为每个人的背后都是数据，可以通过数据画像提炼，进行人效管理。包括能力、转化、市场开拓、用户开发、成交等等都可以通过数据进行统计，进而进行财务管理。

精打细算、精细化管理，是传统粗放型管理向现代化精耕的必要前提，尤其在市场失衡的当下，财务精算和人员管理、人效提升多维并重，才能最大化守住生存底线。

忧患意识还体现在我们对工商关系和供应链的思考。作为个体，代理商既独立，又有所依。依靠和依托的背后，是工厂、是品牌站在更高维度为我们指明方向。

首先，是新零售模式的转型。如何改变传统压货模式，转向有效动销，让库存跑起来。以缓解资金、产品和库存压力，厂商共同构筑可持续的长线发展。

其次，是差异化赋能。包括通过产品的差异化为商家筑牢产品护城河，让品牌和产品更有溢价空间；也包括渠道的差异化，例如线上线下或同价、或彻底推行产品、类型差异化。通过规划和平衡，建起渠道护城河，为线上线下预留足够的空间。助力商家在这场“竞跑”中跑通市场、跑赢对手。这样，在做好当下的基础上，才能更好的展望未来。