渠道扁平化是市场的需求 不是营销手段

　　渠道扁平化是自1999年以来在IT行业一个比较热门的概念，展示了IT渠道发展过程的一种趋势。家电行业近年来也呈现出这种趋势。但家电业的这种需求趋势，并非要成为单个企业一种产品从厂商到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式，而是从原有的多级代理逐步向没有任何中间环节的理想方式的进化过程。

　　市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的一种需求，更是市场游戏规则制定者极力宣传与追求的一种结果。渠道扁平化是那些实力型企业生存和发展的必然选择。在零售终端变革和业态变化的大背景下，渠道扁平化必然要求厂家精耕细作，以提高市场占有率。但我们需要明了，渠道扁平化是厂家提高销售必须面对的一种市场需求趋势，而不是提高销售的手段。所以，不要为了渠道扁平化而扁平化。

　　当前一些厂家业务人员曲解了渠道扁平化的意义和目的。在与代理商沟通时，他们把一些错误的信息传递给了代理商，使得代理商认为厂家是为了渠道扁平化而扁平化，造成了不少误解。

　　很多企业不知道为什么要渠道扁平化，怎样实现渠道扁平化，渠道扁平化要付出怎样的代价以及渠道扁平化会引发什么问题，甚至没有看到追求扁平化会造成哪些严重的后果。

　　那么刻意的渠道扁平化会给厂家带来哪些问题呢？

　　首先是厂家的人员投入。在原有模式下，厂家的人员只负责管理一级代理商，人员的数量是有限的。而且代理商所做的工作只是把产品分销到下一级客户。这种模式下，厂家文化的传导、各类终端的管理等的确都是很薄弱的。而追求渠道扁平化，就需要自己的销售网络向下扎根，把厂家的信息准确地传递给终端客户和消费者。所有这些工作的执行都是要依靠厂家的业务人员去做的。这对厂家业务人员结构、数量和素质都提出了更高的要求，如果不到位，人才、人员就成了阻碍厂家渠道扁平化的瓶颈。销售人员数量的大幅增加，就会产生薪酬增加、管理难度大、培训不到位等一系列问题。厂家如果准备不充分，还会造成人浮于事、效率低下、成本上升等问题。

　　二是厂家在追求渠道扁平化过程中会增加终端建设成本。渠道扁平化就是为了把终端建设得更加到位。因此就特别希望把以前在一级市场的终端管理工作模式复制到二级、三级城市，以使终端有好的形象，但是这样终端需要的展台、展架比以前就会有更大的投入。

　　三是会在推行过程中冲击现有的价格体系。在渠道扁平化的过程中，厂家在各级市场的价格体系会有很大的变化。在旧有的模式下，总代理批发给一级代理，一级代理再批发给二级代理，三级、四级层层加价，每个环节加10个点，一个产品到了乡镇市场，价格就会比一级城市高出很多。所以我们发现越是经济不发达的地方，产品的销售价格反而越高的怪现象。而在渠道扁平化之后，厂家尽管投入的费用增加了5个点，但是销售的环节少了，效益提高了，产品的价格自然就降低了。而那些没有进行渠道扁平化的厂家无疑会面临零售价格居高不下的尴尬局面。在这一过程中，新老价格体系会产生矛盾，新旧渠道会产生矛盾，一个低价盆地会冲击一大片市场。

　　由此可见，在渠道扁平化的过程中，厂家遇到的最大的问题是把大量资金投入到终端和庞大的团队建设和管理中，以及由此带来的执行力下降的问题。在渠道扁平化的过程中，有的企业在压缩经销商渠道环节的同时，企业自身的运作环节被拉长，尤其是厂家的人才培养和储备的问题变得更加迫切。有的企业渠道扁平化之后，规模确实扩大了，但是服务等工作并没有做到位。总公司、分公司、办事处等多级管理机构形成了内部的多层“渠道”。从表面上看经销商渠道好像是被压缩了，但内部渠道并没有压缩，实际效率并没有显著的提高，而内部的管理成本还会大幅增加。如果在业绩增长100%的情况下，费用和人员增加了50%，则说明取得了事半功倍的效果，那么这样的渠道扁平化就是比较成功的。反之，如果人员费用的投入高于业绩的增长，事倍功半，就是不成功的渠道扁平化。

　　渠道扁平化仅仅是一些企业为了自身发展而选择的道路，并不是每一企业都要选择的。对于多数的中小家电企业而言，由于自身实力不足，渠道扁平化还很难落到实处，就不要盲目追求扁平化。只要企业在当地市场拥有一定的渠道资源，可以获取丰厚的回报，就不要盲目推行，更不要刻意追求。渠道扁平化不但削减了这一块利润，还需要更多资金来提升企业的综合素质，组建新的营销网络，企业要自掏腰包。

　　有些企业会问，目前不是有的中小企业推广扁平化成功了吗？我们为什么不可以尝试？其实，你未必了解这些成功者特定的条件。以九阳为例，九阳是目前小家电品牌中渠道扁平化成效比较明显的品牌之一，这是由九阳产品特点和历史决定的。九阳产品适合在三四级市场销售，九阳的豆浆机最初在中心城市不容易被消费者所接受，销售难度较大，而在乡镇市场，通过演示等促销手段，取得了很好的效果。后来，市场由低走高，并实行了小区域代理。还有海菱的直营终端模式，也是由他们自己产品的特性和适销方式所决定的。除了厨卫小家电的渠道以外，空调的渠道也是十分复杂的。格力空调早在几年前就开始了渠道扁平化的进程，在各级市场开设自己的专卖店，其渠道的优势在近一两年已十分明显。而固守旧有渠道的企业被零售商所控制，已经被格力远远地落在了后面。这也是因为格力与各地经销商的捆绑模式决定的。

　　既然渠道扁平化是一种需求，那么企业的渠道模式就不是一成不变的。在今后几年，随着市场的发展，大品牌很可能又会走回到独家代理的模式。因为在市场发展到比较成熟的阶段，在终端格局比较稳定情况下。大品牌有强大的品牌拉动力，他们会直接掌控终端。在与代理商合作时，需要代理商做的就是“打款、提货、配送”，即强大的资金实力、足够的仓储运输能力和高水准的内部管理能力，也就是说厂家需要的主要是代理商在资金和物流、配送方面的支持，而销售中的其他工作如促销、培训等则是由厂家直接操作和管理。而这时更高层次的独家大户代理就有了扁平化要求下的合理模式。我们看到，飞利浦正在朝着这样的方向发展。他们在每个省找一个很有实力的大户，给他们的政策是销售额5%的返利。而代理商每次付给厂家的货款至少要在千万以上，年销售额则要达到几亿元。这上亿元的销售额的返利就有几百万，那么代理商只要赚取5%的返利就可以了。飞利浦的模式代表着一种新的走向。

　　因此，我们说，渠道扁平化是市场发展的总趋势和总的需求，不是营销的手段。在这个进程中，大品牌要创造条件适应这种需求，把渠道扁平化落到实处、进行到底。中小企业要根据自己的特点务实地建立、巩固、发展自己的渠道模式，不要刻意追求扁平化，不要为扁平化而扁平化。同时，根据自己不同阶段的任务，加强厂家自己的营销队伍建设，增强管理能力，提高人员素质，迎接新的变革。          （责编 朱冬梅）