以服务为基 构建长期发展生命线
2023年，在陕西安康运营多年万和品牌之后，李旭亮只身来到了西安，在安康市场基础上，再接手万和在西安和咸阳的直营和渠道市场。从只身一人到全新组建百人的团队，实现万和厨热和壁挂炉增速近40%，李旭亮用了两年时间。如何在新的环境和激烈的市场中突围，逆势增长？李旭亮坦言，服务，是他最先着手构建，也是目前公司最为重要的支撑板块。
思考：发展和信任的双重选择
从安康地级市场到咸阳和西安的一级代理，对于我们自身发展来讲，无疑跃上了更高的发展阶梯。
首先，从营商环境来看。西安作为陕西省会城市，是国务院批复确定的中国西部地区重要的中心城市、国家历史文化名城，和国际性综合交通枢纽城市。西安下辖11个区、2个县。2024年末，常住人口1316.76万人。2024年，西安市地区生产总值13317.78亿元，人均地区生产总值达到101485元，增长3.9%。
千万级别的人口容量和逐年上涨的人均生产总值，为公司实现规模化发展提供了足够的空间。尤其值得关注的一组数据是“2024年，西安市居民消费价格比上年上涨0.3%。其中，消费品价格下降0.1%，服务价格上涨1.1%。新建商品住宅销售价格上涨2.9%。”这无疑为我们筹划发展指明了方向：第一，西安的消费呈上扬态势；第二，服务消费的总体支出在增加；第三，房地产市场的相对稳定，对我们家电行业而言是一个利好。
总体来看，西安的营商环境为我们施展拳脚提供了坚实的市场、经济和消费基础。
也有人质疑，当下市场以守为稳，为什么我们敢于走出运营已经非常良性的安康市场，转而进军省会城市？这对资金、人员、管理等在内的综合成本和综合素质提出了更高的要求，不仅需要勇气，还需要投入。
面对这样的质疑，我的回答是“迄今为止，我还没见到做万和赔钱的。”
实际上，这句实话的背后，基本是所有万和系商家的真实写照。在多年和万和合作的经历中，给予了我们继续做强、做大的市场信心。尤其是这两年万和总部完成调整之后，整个品牌再次焕发出新的生机和活力。产研快速出新，市场动作响应迅速精准，总部信心+产品赋能，这是我们敢于投入、敢于迈向更大市场的底气。尤其是产品出新速度，让商家敢于在市场上进行重推。包括扭转过去万和热水器的单品强项，目前形成了烟灶和热水器套细化组合，包括净水、洗碗和蒸烤产品做好品类补充，为商家做大客单值、提高溢价提供了价值空间。
去年万和全系、包括厨热，我们的增长数据是30%，壁挂炉增长40%。尤其壁挂炉，万和在陕西壁挂炉行业一直牢牢占据着TOP1的市场位置。除了陕西地缘优势和零售需求大，更与产品升级，走高端化的市场定位密不可分。无论是国产品牌、还是外资、合资品牌，万和壁挂炉占有率绝对第一。经过这两年时间的推进，我们也有信心接棒国产高端化，通过服务为客户和用户提供更高的价值赋能和体验，继续向上突破。
从市场大环境和工厂赋能等多方考量下，带着胸中蓝图迈上这片厚重的土地，一句“西安，我来了。”的背后，是一段再创业的新征程。
打造：唯服务才能在竞争中突围
只身一人来到西安，首先要做的是组建新的团队。
在团队组建上，我们采取了两条主线，一是组建销售业务团队，一是组建专业的服务团队。但与常规招聘所不同，我们所招聘的业务人员，几乎完全没有家电经验，清一色的来自互联网“大厂”。
当时，工厂对我这种招聘方式也表示不理解，“没有任何家电行业经验，能行？”。“他们没有经验，我有，我是专业的！”业务人员出身，加上深度了解万和企业文化和市场操作，我坚持了自己的选人标准。第一，互联网出身有活力，思维活跃；第二，大厂锤炼了他们的对于制度的绝对遵守，自律且执行力强；第三，通过强有力的薪酬，留下精英。一般来讲，西安家电业务经理的薪资在10~12万/年。经过淘沙，我们的业务经理年薪在15~20万+。选择适合公司的人，并留住人才，态度+能力+薪资，足以锻炼出一个能征善战，具有绝对执行力的精英业务团队。
除此之外，我们的重点在服务团队的组建，这不仅需要态度、能力、和薪酬，还需要引导、锤炼，和时间。
无论什么样的时代，总有英雄；无论什么样的市场，总有人成功。我们能否做自己、做团队的英雄，在新的市场抓住新的机遇取得新的成功？关键在于我们要在现阶段同质化且竞争激烈的市场中突围，服务一定是终极答案。
尤其对于我们做安装类电器的商家来讲，如何实现总部提出的“以客户为中心”？服务是唯一且有效让我们自身发展、且取得长远发展的生命线。基于此，万和总部为代理商梳理了23条服务基准流程，我们也严格落地执行，经过了奖励、习惯、引导、制度等几个阶段。
首先，奖励阶段。
打造服务体系的核心之一，首先是要投入。
最初，为了改变“干了就行”这种传统被动服务，让我们的服务师傅变被动服务为主动付出，我们采取“现金激励”的政策。
服务无小事。只要师傅做到任何一项，都有相应奖励，并完全是现金奖励。连续5个月，每月服务奖励支出在3万元左右，甚至有些朴素的师傅和主管在报销时会觉得“不好意思”。我告诉服务团队的师傅大胆去做，服务无小事，公司一定说到做到。
经过近半年时间的引导，服务师傅逐渐养成了流程化、标准化和细致化的服务态度和行事习惯，服务体系化构建取得了初步成功。
接下来，我们要做的是将服务习惯标准化、制度化。
最有效的方式是，我们采取了排名制，即末位淘汰制，连续两个月排名最后的两名师傅很遗憾要被淘汰出局。
末位淘汰制极大的增强了师傅们的自主性和积极性。也有朋友说“现在招人都招不到，你们还搞淘汰制！”其实这背后我们有自己的招人、选人和培养人的一套逻辑。
首先，在公司内部，统称服务人员为“师傅”，一方面给予对方极大的尊重；另一方面，“师傅”的称谓意味着“匠人”，我们要唤起师傅们心中对自己职业的尊重和尊严，让他们有职业荣誉感，在公司有被尊重感和归属感。在情感上，我们不亏待师傅。
其次，除了情感，在物质和金钱奖励上，也绝不亏待师傅。
这两年下来，我们师傅的月平均收入从刚开始的5000元左右，升到现在的10000+以上。平均年龄从刚开始的48岁到现在40岁，服务团队的年轻化、活力化也显现出来。这些为公司未来的可持续发展提供了人才力量储备。
经过几轮的调整，目前我们的师傅已经将“服务无小事”、“多做一件事”、“用户至上”等服务理念刻进了每一个环节，赢得了越来越多的用户认可，也为销售实现了更多转化，更为长线发展奠定了坚实的基础。
转化：多做一件事的外溢效应
过去，我们的师傅是“活干了就行”。现在，我们不仅要干好，还要求“多做一件事”。
所谓的“多做一件事”，就是在标准的流程化作业之后，为用户多做一件事，哪怕是帮用户换个灯泡、修个水龙头、挂一幅画、扔一下垃圾等等。这些举手之劳的小事，就是我们万和在市场上额外赢得用户好感的金钥匙。
以“多做一件事”为例，本来这只是我们服务建立、改善的一个小环节，却带来了更大的转化和外溢效益。
曾经，因为我们师傅服务的好，一位老用户介绍了23名用户，完成了服务的高效转化。
更有因为我们的师傅为用户“多做了一件事”（帮用户免费安装了一台网购马桶。之前因为单独安装马桶单值小，很多服务师傅不愿上门），该用户后续的二套、三套房都指定该师傅服务。在得知我们对师傅有片区归属制度后，该用户依然表示指定该名师傅安装，目的很明显，就是想让该名师傅赚到服务提成。结果这个师傅将自己的提成让利给用户，免费给用户提供服务，用户转身就送了我们师傅两条一千多元的香烟。
虽然最后香烟师傅拒绝了，但这个服务案例给了我们很大的感动和震动。都说当下消费者理性而冷静，但真心和真诚永远最能打动人心。
不仅在用户层面，在客户层面，服务带来的转化也是显著的。
除了直营，我们还经营着安康、咸阳和西安的渠道市场，有大批分销商客户。过去，这些客户直接服务当地用户。一是赚取服务利润；二是对一级代理的服务及时性表示担忧和不信任。但实际上，客户的服务缺乏一定的系统化、流程化、标准化和可视化，很难打通现代数字化的服务平台，为了与总部服务系统对接，我们要在客户层面下更多的功夫。
当我们50多人的服务团队成熟之后，几乎所有的分销客户都将服务板块交给了我们来做。他们看到了我们服务的高质、高量和高效。抽身出来，分销商客户能够将更多精力放在市场动销、活动推广等销售动作上。
除此之外，服务的强大驱动也让我们的导购员信心倍增。在终端零售介绍产品、销售套系、促单跟踪等环节非常顺畅，不会因为服务不及时或者不到位对零售产生掣肘。
服务带来的复购、转化和促销的效益显而易见。未来，我们用什么在市场上拼搏？服务一定是最好的答案。
未来：用创业心态去拼 用服务生命去搏
无论是在安康初创，还是拓展咸阳，进驻西安。一路走来，我都笃定一个信念“用创业心态去拼。”也唯有保持创业的激情和热情，我们才有全身心投入的勇气、信心和决心。“比别人多做一些，做细一些。”或许是这两年我们增长的重要原因。
例如，在西安的两个区，我们配了10名业务人员，比同行要多出几倍，因为只有将市场做的更细，投入更多的时间、人力、物力、财力，才能收获更多。
包括对于团队的成长，目前我们已经成功的孵化出两名老板。业务团队中有想法和做法的人才，公司给予全面支持，支持他们到区域市场创业，成为万和在当地的合作伙伴。这也是我们未来对渠道市场增速的规划之一，从公司团队孵化出来的创业者，也将带着我们的敢创、敢闯的基因，在各地实现自己的理想。
对于服务团队，我们将给予更多资金和资源倾斜。因为我们深知，服务是一切发展的前提和根基，是未来长远发展的生命线。
当然，服务团队和体系的打造，是一项重资产投入。除了加大服务奖励之外，从一开始我们就打出“万和全系产品8年免费保修”。哪怕一台几百元的热水器，也纳入8年免费保修范畴，哪怕公司自掏腰包进行补贴，也要在用户层面做到极致的服务、极致的满意。做到了这些，利润的半径就会不断扩大，这是服务对销售的反哺，更是长远发展的有力基底。
