亿家净水的内部系统从前端数据收集到后台管控实行电子流程，是一家在企业管理信息化上做的颇为完善的经销商。其CEO周速华互联网背景出身，在这方面显现出传统企业少有的优势，近年刚流行的家电业互联网思维，他早已付诸实践。

公司运营就像在开车，一边在向前进，一边也在积累问题，车辆需要定期的保养和检修，公司运营体系也是一样的，严格来说，每2-3年就得进行清理和整顿工作，若是常年不整顿，问题必然会积累的越来越多，一旦爆发，结果往往是毁灭性的的。当然了，所有的运营问题说到最后都是人的问题，所谓的公司整改，主要也就是人事...

稍有些规模的公司，都有各式各样的规章制度，或是员工手册里，或是办公室墙上，或是文件柜的文件夹里，或是电脑里，内容也是林林总总，包罗万向。咋一看，似乎这公司也挺规范的，该有的规章制度也都有了。在老板们看来，这规章制度已经确定了，该说的已经说的很明白了，接下来就需要员工遵章守纪，照此执行就好了。可...

有个情况，在经销商公司普遍存在，却又不怎么上台面的问题，员工作案——公司黑手，尤其是业务部门的员工作案。早期的员工作案也简单，仓库里偷拿点货，装车的时候多上几件，回头找个小店换两个烟钱;或是买东西的时候，虚开点发票;做促销活动的时候，虚报点厂家赠品什么的。基本上属于小打...

从表面上来看，大多数经销商公司的年度销售业绩都呈逐年上升的趋势，从面上看，似乎经销商老板的买卖越做越大，按道理说，这买卖越做越大，老板的钱也应该越赚越多，但是，这真实的盈利情况，估计也就是老板自个心里有数了。总业绩额在上升，总毛利额也在同步上升，但实际的净得利润，也会保持同比例的上升吗?理论上...

在开发和管理下级经销商客户过程中，会遇到哪些问题，又有哪些解决办法，经营某品牌烟灶代理商王总的做法可能会给出我们答案。第一，核心产品的定位和梳理。核心产品问题主要集中在产品的定位不清上，即销售思路的不清晰，包括下级经销商客户。营销中常提及的二八原则在这里同样适用，即80%的销售来自20%的客户...

企业是船，员工是水手，只要大家都在努力为公司创造效益，那么这艘船就能乘风破浪，安全前行。

货，业务员的奖金、工资，各种费用都摊薄了。而在三四级市场，一个乡镇离另一个乡镇10公里或更远，一个县城离另一个县城50公里，一个乡镇只有两家店或一家店，一家只卖了3箱货。其特点就是点状的单独开发，所以，单品牌运作二级和三级市场较好，但一旦涉及到乡镇，其销售半径长，销售规模小的特点，就必须要通过...

在本刊记者走访代理商贸公司的过程当中，看到和听到一些关于公司发展目标和执行的制度和细节，并且感受到制度化是很多公司得以规模化发展的保证。无论是规模上亿元的代理商企业，还是处于发展阶段的公司，都有将目标量化的制定执行标准。

对代理商来讲，经营主要成本构成为人员工资、房屋租赁、办公费用、商品成本、税收等。其中，商品成本所占比例最大，但是商品成本调整的幅度不大，人员工资调整的空间也有限，通常的做法是减员增效，提高人员能力。代理商自身能够调整和控制部分集中在办公费用、仓储物流费用等，尤其在物流成本控制上，可供发挥和调整...