解码实体经销商能力升级的五大核心路径

随着“两新”政策，即新一轮大规模设备更新和消费品以旧换新的持续加码，2024年在两新政策推动下实现规模增长的厂商，必然希望能够保持持续增长势头。而2024年没有搭上国补政策快车的企业，今年也在全力申请“公司入围”、“品牌入库”、“产品入池”，这必然导致市场上的销量争夺之战将会更加激烈，将市场推向“全渠道销量攻夺战”的深水区，实体经销商群体的分化也必将加剧 。

事实上，这种分化始于十年前，自2008年之后到2013年期间， “节能惠民”、“家电下乡”、“以旧换新”三大政策，极大地刺激了需求的变现。三大政策的结束之后，也就标志着家电的普及性需求基本结束，国内市场已经进入到更新需求占据市场主导地位的新阶段。再叠加新零售快速发展的冲击，传统经销商已从单纯 “靠销量盈利” 转向 “靠综合能力致胜”，开启了持续至今的能力迭代进程。

一、构建自有零售能力：从渠道布局到用户运营的价值重构

可以看到，近几年品牌企业正以用户为核心重塑渠道生态，呈现两大显著趋势：

1.深耕线下体验阵地，打造品牌零售 “强触点”。

包括美的、海信、格力、海尔、方太、老板、华帝、松下、东芝、A.O.史密斯等行业头部品牌均加速进行线下门店的优化升级，在城市的核心商业中心开设体验店和旗舰店，以及开大店，重点打造品牌零售阵地，将终端定位从“销售节点”升级为“用户运营平台”。品牌的城市体验中心不仅承担产品展示功能，更提供全案家电解决方案设计、售后维保预约等全周期服务，成为链接用户、沉淀品牌认知的核心载体。

2.前置化营销触达，流量运营从 “价格驱动” 转向 “场景共鸣”。

品牌通过新媒体矩阵（抖音、小红书等）构建内容种草体系，以场景化体验替代单纯价格促销。如 A.O. 史密斯在短视频平台推出 “厨房焕新指南” 系列内容，精准触达改善型用户；同时，推动经销商打造区域化 IP，通过直播探店、产品实测等形式激活私域流量，实现 “线上引流 — 线下体验 — 就近成交” 的闭环。

可以说，品牌在将越来越多的资源投到C端，下放至区域市场一线，品牌在强化与经销商联手一起去瞄准市场上的用户展开深耕。在此趋势下，经销商的零售能力成为承接品牌资源的核心门槛。从现代家电网记者所走访的经销商群体发展来看，自营终端零售业务占比达 30% 以上的经销商，在区域市场的抗风险能力显著更强，更能有效转化品牌投放的流量资源。

二、升级同城流量触达：从公域博弈到私域深耕的模式创新

家电产品的使用周期基本是8年甚至更久，作为经销商要追求具有实际意义的同城流量，构建更深入的同城流量触达阵地。

比如，北京大兴美的经销商邓总，是一位经营家电30多年的资深经销商，拥有自营专卖店，有分销商渠道，在卖场有终端网点，也开有线上店。在2022 年时，邓总明显感受到，在线上如果自己不投推广费，就没流量，这就意味着线上平台流量开始下降，公域流量的红利期已经过去，反而是私域流量逐渐增长，必须抓紧向私域流量转型。因此当年就果断关闭其京东旗舰店，转向整合区域内分散的小 B 端客户，并通过自建小程序搭建 “无库存分销平台”。小 B 客户注册成为会员后，可获得实时同步京东价格的专属商城，无需备货即可向用户展示产品并下单，后台自动完成物流与服务匹配。而零库存模式降低渠道压货压力，提升小 B 客户加入平台的积极性。同时，“产品互补”的模式也吸纳异业资源，扩大用户覆盖半径。

因此，此模式推出后，至今已经构建起500 + 小 B 合作客户，覆盖北京全区域，为其2024 年贡献线下业务 80% 的增长。而邓总聚焦 “高价值同城流量”，探索去中心化的分销新范式，核心就是深挖私域运营的本质是 “信任经济”—— 通过赋能小 B 端的服务能力，将分散的 “熟人关系” 转化为可规模化的交易网络。

三、文化赋能服务力：以组织温度构建服务竞争壁垒

存量市场，用户更是分散在了各个社区当中，最好的消费者就在社区里，而能够主动被用户请进家门的，就是服务人员。特别是在做存量换新时，产品与服务有了很强的强绑定关系，可能只是销售一台烟机，都需要提供一个改造方案。这也是几乎所有的家电家居家装头部品牌及商家都在重点发力局改的重要原因。所以，经销商一定要重视自身服务能力的打造及整合能力，否则，未来或将面临更严峻的流量压力。

但服务是一个连贯性、多节点的链条，而服务没有天花板，真正的核心竞争力是要保证服务的持续性。服务业其实又是一个良心工程，服务师傅每天都把服务用户的感动放在心里，面对用户时是来自内心的微笑，而不是形式的微笑，才会真心地对待用户。如果安装师傅对公司不满意，对用户的服务也不可能上心。

这一点每个经销商都很明白，所以企业文化对服务力的赋能非常重要。

在现代家电网记者走访的经销商企业中，我们发现优秀的家电经销商，都有着自己的服务团队建设法则，总结起来主要是以下五点。

一是身份认同：视安装师傅为 “服务工程师”，匹配五险一金等正式员工待遇，打破传统服务岗位的 “低价值感”；

二是持续赋能：定期开展服务理念培训与心理建设，通过案例分享会、优秀员工表彰等提升职业自信；

三是细节管控：建立 “形象管理硬指标”，比如，在公司配一面镜子，安装师傅在出门前都必须照照自己，看看自己的形象是不是让别人尊重的。公司有指定的理发店，每个月为安装师傅预存200元的理发费用，每10天安装师傅必须去理一次发，如果没有按照规定理发，每个月就要被负激励，这是强硬指标。将服务标准化与人文关怀结合，让师傅们感觉公司严厉的同时又有温度。

四是生活关怀：针对员工子女教育、家庭困难等提供定制化支持，以情感链接增强团队凝聚力；

五是成长通道：安装师傅在不同阶段，对物质和精神的诉求是不一样的，在他自身能力弱的时候，他依靠公司的培养，当能力达到一定水准时，要让他的能力持续放大，就需要其他的方式去成就他的人生，满足他们的精神需求，比如推出 “服务合伙人” 计划，为资深技师提供创业支持，实现个人价值与企业发展的共生。

本质上，服务的 “可持续性” 源于文化浸润 —— 当员工从 “被动执行” 转为 “主动共情”，才能在用户触点上传递真正的服务温度，形成长期复购与口碑裂变。

而通过服务带动的裂变，也意味着更精准的信息匹配、更高的转化率、更可观的客单价以及更强的复购意愿。

四、深挖垂直 IP 价值：强化在用心中的第一性和唯一性

不可否认，各类新型销售渠道的不断涌现，在跑量上的确有优势，但要拼深度，与实体经销商是有差距的。也反映中国人买东西更信任熟人，是熟人经济。而经销商都在行业中都有较长的从业经历，服务的用户中很多都是老用户，经销商的IP就是家电，非常垂直。优势是在用户心目当中有第一性或唯一性，在 “熟人经济” 下，经销商的垂直 IP 价值正被重新激活。

目前，品牌企业也在推动所有的经销商老板人人变身自媒体、达人和专业顾问，品牌企业希望通过对商家的培育、输血，将更多的市场经营拓展和用户运营工作，交给经销商企业。

比如，为此海尔推出了三大赋能体系。

机构赋能：联合 MCN 机构提供账号诊断、内容制作培训，构建标准化运营手册；

流量赋能：与平台合作推出优质账号流量扶持计划，定向激励高价值内容；

超头孵化：为头部经销商配置专属运营团队，打造区域家电 KOL。

而一些区域经销商企业在打造本地老字号上，则是采用了草地里面种大树的模式。

大树包括公司视频号、门店的视频号以及在短视频方面比较有优势的员工个人视频号，这些是大树，重点是单点突破。草地就是公司的全体员工，采用群狼战术，虽然相对而言拍摄技术要求不高，但剪辑的内容量大。

经销商垂直IP塑造，这种转型的核心是 “信任资产” 的显性化，会成为在一方市场发展的重要抓手。

五、晋级数字化运营：从流程提效到数据驱动的底层变革

随着数字化人工智能的发展，很多工作环节会被替代，这是无法逆转的趋势。经销商必须思考，在家电的产业链上，人工智能会替代的是什么，不能替代的又是什么。

其实，随着海信 “信天翁”、美的 “美云销”、海尔“巨商汇”系统等品牌数字化系统的普及，补贴、返点以及政策核算、节点核算等等，全都在系统中完成。因此，经销商自身的信息化系统要适应上游品牌及下游消费者的要求，经销商的数字化运营能力已从 “可选项” 变为 “必备项”。

而数字化的升级，也切实是经销商企业的新质增长力。比如，某经销商2020 年起升级了全流程数字化系统：

库存管理：每个产品赋予唯一识别码，实现从入库到出库的全链路追踪；

订单处理：多平台订单自动抓取、智能审核，异常订单自动拦截，订单处理效率提升 70%；

财务优化：财务人员从 15 人精简至 3 人，批发环节成本下降 6%，零售环节成本下降 8%。

尤为值得关注的是，国补也在促使小型经销商的能力再次升级，国家实质是将所有行业零售客户和经营全部纳入国家平台，那些在体系能力、资质标准及服务效率等方面具有优势的大型零售商企业在2024年获益颇丰，而许多小型经销商未能搭上国补快车。今年的国补已经降低了商家入围门槛，多地出台的具体措施中，包括个体工商户只要能够提供相关财务报表、纳税申报表和正在使用的信息化购销存系统，即可申报。可以说，信息化购销系统成为做家电生意的基本门槛。未来即使是没有能力升级，做小而精的服务商或是背包客、夫妻店，未来或将也需要依靠于较大服务商平台下面，由服务商帮助你解决工资、税务、政策补贴等问题。

因此，在 “存量竞争常态化” 的新周期，实体经销商要做的就是深耕区域市场，在分化中锚定不可替代的渠道价值：

一是提升与用户沟通的能力，缩小与用户的距离，通过体验店、私域运营、IP 内容等构建多维度触达体系，从 “人找货” 转向 “货找人”；

二是，强化服务能力与用户构建长效关系，将单次交易转化为全周期服务关系，以文化驱动服务口碑，以数据优化服务效率，服务价值有多大决定商家的后续竞争力有多大。

把 “用户沟通能力” 与 “服务长效价值” 做到极致，就能在产业链中占据不可替代的生态位，成为品牌与用户之间的价值连接器。