从ToB到ToC：重构零售能力，重塑未来价值

和大多数传统代理公司一样，成都华美益商贸有限公司（以下简称华美益）在代理美的十年间，一直以渠道批发为核心业务模式。而随着美的品牌启动战略调整，代理商也迎来从批发向零售的转型拐点。这对华美益而言，既是商业模式的颠覆，更是未来价值的重塑。

2019年，华美益总经理刘红军带领团队踏上从ToB到ToC的转型之路。他坦言，转型过程中，团队的服务逻辑已发生深层转变：从单纯推销促销特价机，转向深度挖掘用户需求。通过分析家庭人员构成、烹饪习惯、产品使用场景、用户职业特点等细节，为客户定制专属方案。尤其在厨热产品领域，从洗碗机的功能适配、全屋水通水体验，到烟灶集的烹饪体验，会在用户购买前就提前规划使用场景与厨房布局。通过与每一位用户的耐心沟通和售前深度体验，真正实现了以用户满意为核心的顾问式销售。

刘红军强调，以冰洗空为主的大电销售团队熟悉通过从产品颜值、功能参数、品质化、智能化及售后服务等维度出发促成销售。在美的厨热团队的专业帮扶下，对用户体验与服务用户的能力不断提升。通过品鉴体验和教学，极大提高了客单值和转化率，实现了用户购买体验度和满意度的双提升。

截至目前，美的在成都市场的零售转型已落地见效，收获了良好的市场反馈。刘红军向记者表示，重构零售能力的过程，必然伴随着艰辛与挑战，但“跑得更快、能力更强、离用户更近”，正是转型的核心要义。

几年前，美的集团提出战略性调整，定调整个集团、团队、包括代理商群体均要从ToB转向ToC。对于我们这种原来完全依赖批发渠道的代理商而言，可以说是带来了从管理到经营一系列的、颠覆性的转变。

2019年，美的在成都开始着手全面向用户端转型，经过前两年艰苦、甚至是痛苦的探索和尝试。目前公司已经完全脱离了过去的批发业务，全面在成都零售市场进入铺陈深耕，业务板块也彻底转为全零售模式。

从批发到零售，首先是心态的转变。即改变过去粗犷式经营到精细化运营，从过去面对一名分销客户到现在直接面对每一位用户，要求商家具备更垂直、更专业、更细化的运营用户能力。这种转变对于我们而言，除了模式上的颠覆，对心态更是一种大考，需要老板首先坚定转型和改革的信念和信心，坚定执行转型方针、寻找策略。

事实证明，集团转型战略符合市场变化和商业逻辑，目前几乎所有代理商都转为运营商，未来的价值点一定在C端零售市场、在每一名用户身上。

几年探索下来，美的在成都零售市场打开了全新局面。从公司自身和本地市场特征来看，获客能力和交付能力，是ToB到ToC，重构零售能力的两大核心要义。

获客能力：找到用户，先解决用户从哪里来

过去的批发贸易中，我们将货铺给客户，由分销客户自己交付。现在，这个流程的每一个环节，都由我们自己的团队来做，面对的是每一名意向、潜在和签单用户。这就要求我们由维护客户转而运营用户，运营用户，要先懂用户，而懂用户的前提，是先要找到用户。用户从哪里来？

近几年，公司将大量精力投入到获客上，目前基本形成了三个较为有效的获客通路。

首先，是新楼盘运营。新楼盘运营可以更精准的找到有成品家电和暖通需求的客群。

其次，是隐形渠道的开发和打通。

其中产出效果最好的，是家装设计师合作渠道，智能及配套家电的成单率在这一渠道的转化率较高。高客单值和成套产品转化率的实现，主要得益于我们与家装公司采取了展台+驻点的合作模式。

一般来讲，与家装公司合作，各区域市场和商家有不同的合作模式，业内比较常见的带单。带单的效果简单直接，但也有不可忽视的短板，即这种模式中作为品牌和产品供给方较为被动，无法更完整的传递品牌价值和产品增值，用户对我们的了解不够深入，体验感和代入感不强，所以成交多以中低端产品为主，往往成交的单值也较小。

但实际上，家装设计渠道是推高端和套系产品最好的通路，因为具有更强的前装属性，对于舒适系统和智能家居的嵌入有先天的优势。但对于设计师而言，不能要求对方完全了解我们的每款产品，如何更进一步的协助设计师进行方案落地、更进一步的贴近用户、提升合作客户和服务用户的双重满意度？基于此，我们在成都采取以展台形式进驻家装公司。除了在其内部设立品牌专门展示区之外，特别派驻专门的驻点人员，对接设计师和用户。

在设计层面，驻点人员在长时间与设计师相处中，更了解各设计师的风格、需求和特点，可以更好的将新品、智能产品和暖通等系列产品融会贯通于不同设计方案，提升设计方案的定制性、功能性与美学性。

在用户层面，驻点人员能够更专业、更全面的为用户深度介绍美的系列产品，并协助设计师，为用户提供更专业的服务和更理想的可落地的家装方案。在这个过程中，客户体验度和满意度得到了双重提升。与此同时，提升了套餐入口机到性能体验更好的高端机的转化，包括高端定制方案的配套率也大大提升。极大的带动了中高端产品、尤其是成套智能家电的成交率。是实现用户、家装设计师、品牌和商家多赢的有效通路。

另外，新媒体渠道，包括抖音、小红书、高德、美团等新媒体平台的尝试。其中，抖音和小红书的放量增长较为明显。

实际上，关于新媒体，目前对流量的贡献率相对较大，公司也成立了专门的新媒体推广运营中心。但对于商家而言，新媒体和短视频依然存在短板，在内容制作、输出上尚有很大提升空间。但与此同时，在地方市场，几乎所有商家都在构建自己的新媒体矩阵，如何在地方既定的流量池中获取更多，需要我们加速奔跑。这个过程中，如果工厂在地方市场的流量赋能上给予更多指导和支持，将极大助力地方新媒体的流量获取和转化。例如进驻美团等即时零售平台，对小家电的销售即是一种有效尝试。

目前，门店的自然流量只有10%，90%以上的流量需要商家主动获取。获客，成为了重构零售能力的第一大关，打通获客关卡，是我们的长期动作。

获客之后，如何提高单店产出和零售规模，则取决于第二个能力，即交付能力。

交付能力：运营用户，全品体验高质量成单

所谓交付能力，即找到用户之后，不仅要及时促进用户签单，还要具备如何签下更高单值的条件和能力。

首先，有提供全案设计的条件。

对于美的运营商而言，最大的优势是具有全品牌和全品类优势，从前端的暖通厨电，到后端的冰洗，以及智能家电，可以覆盖用户的全案设计当中。全系产品赋能，是品牌和工厂给予商家的更大价值点。

在提高客单值上，产品侧的支持足够给力和强大，如何在用户侧实现转化和落地，关键在于我们自身的方案能力。

其次，具备全案转化的能力。

全案转化的核心，在于运营用户。如何运营？答案在于通过附加服务，提升用户体验、甚至超出用户期待值。

一方面，今年美的总部提出了免费清洗服务项目，实际上也是引流的一种有效方式。例如我们会拿出专做高端用户的一款小天鹅洗衣机，为用户提供免费衣物护理服务，给予用户更好的现场体验。

只有好的体验还不够，如何能够为用户提供“超越期待”的体验和服务？今年，我们在成都重资打造了西南首家“美的智墅.用户体验中心”。

该中心是公司在零售侧尝试的新模式，以独栋五层商墅的独立形式呈现。整个体验中心实装美的最新家电产品，包括集团所有品牌和所有品类。在体验中心，用户可以更直观的看到未来家的模样，体验美的舒适家的温度、感受智能家的便捷。同时还可以享受美的蒸烤等产品现场制作出品的甜品、点心、咖啡，深入了解并切实感受家的温馨氛围。

今年5月，体验中心正式落成，除了能带给用户“超出期待”的体验之外，作为一种新模式的尝试，背后是关于整体运维模式的思考和探索。

首先是我们想要更好的呈现给用户超出期待值的体验，而美的全品牌和全系产品有这个实力支撑起我们的想法。

从品牌角度来看，美的可以覆盖高、中端客群，满足不同客群的预算需求。从品类维度来讲，全屋智能、暖通集成和成品家电，美的全线覆盖，并可以根据用户需求提供个性化定制方案。在1800多平米的体验中心，可以全息呈现品牌和品类的综合优势，这是在建材馆和家居卖场所不能比拟的。

第二，体验中心的成交质量更高。

到过体验中心的用户，基本经历了从惊讶到惊喜的阶段。超出想象的体验也为我们带来了更高的成单率和客单值，基本上，体验中心的成单率在80%~90%。相比其他门店，整整高出一倍有余。之所以说体验中心的客单值更高，是因为在体验中心成交的几乎没有单品，暖通、智能家和成品家电，几乎是百分之百的配套签单率。这些，是在一般门店无法做到的。

统一转化、统一成交，在“美的智墅.用户体验中心”，全品（包括品牌和品类）价值和用户价值，均得到了充分释放。

实际上，体验中心还承担着一个更重要的职能，关乎到我们的经营自主能力和盈利能力。

目前，建材店和家装、前装的通路正在变窄，客流也在呈下降趋势。加上居然之家、红星美凯龙的闭店潮，对商家的获客、转化等综合零售能力造成了一定的影响。自己布局零售门店，建立独立的品牌体验中心，一方面可以弥补其他门店的成套销售转化短板；另一方面可以弥补门店数量下降造成的规模短板。可以同时起到提质增效、提升增量的作用，对于公司长期发展亦是更好助力。

支撑起近两千平米的体验中心，不是一件简单的事。

首先在投入上，除了重资金，还有别于其他门店的“重人员”。

体验中心共配置了16人的团队，其中有几个人员和岗位的配置，是其他门店所不具备的。例如，咖啡师、甜品师、洗护师、独立新媒体运营和体验中心专属推广人员。

这些独属体验中心的人员配备，造就了体验中心独特的服务属性和高阶价值属性。体验中心目前运营两月有余，第一个月实现销售400万+。第二个月因为受到国补暂停影响，整体销售在200万+，综合来看可以覆盖成本。我们做过预估，体验中心的规模目标在300万+每个月，现阶段是一个相对理想的运营状态。未来，体验中心将成为零售新模式的载体，也成为我们不断探索新价值的主要通路。

无论是获客能力，还是支付能力，核心离不开人，从批发到零售，不仅是模式的转型，也是一场关于人员和团队的迭代再造。

团队能力：迭代再造，发展扩员跑出加速度

从渠道到零售，要想跑通运营模式的转型，人的转型一定要先行。

补足团队专业性的1.0阶段。

最初，我们尝试将过去国美、苏宁的导购人员转为全品销售，但遇到了问题。从过去的单一品类到全品类，首先暴露出老员工对新品不熟悉，专业度不足的短板，尤其是涉及到家装全品类和全方案，问题尤其突出，掣肘了全套方案销售。“让专业的人干专业的事”，为此，公司迅速启动了团队再造的第一步，即针对人员专业短板进行人才“外引”。

这一阶段，可以称之为团队再造的1.0版本，针对不同品类匹配专业人才。例如，公司引进大批在暖通和家装行业的人才进行专业团队的组建，尤其针对中央空调和前装品类的销售，进行人才补给。同时，针对过去没有涉及到的冰洗产品，亦引入专业人员主导零售。

全品类的人员补充在终端很快显现出爆发力，为门店实现全品爆破性销售提供了人力支撑。与此同时，公司也进入了多元化获客发展阶段，这也是我们启动团队建设的2.0阶段，即着手搭建团队的体系化。

搭建团队体系化的2.0阶段。

随着门店数量的增多，规模化成为发展的更大诉求，要想实现规模化发展，获客并实现落地转化是两个核心。这时仅有专业的销售人员还远远不够，我们需要为销售再填把火、再助力推动向前冲，这时公司开始对人员职能进行补充和细化。

例如，这一阶段我们增加了推广人员、活动人员、新媒体运营，并搭建了自己的安装服务团队。推广和活动团队的建立，再次扩大了获客半径，安装服务团队对包括中央空调在内的强服务属性品类加强了落地能力，极大提高了用户体验度和满意度。体系化和职能化的团队搭建，让获客半径和服务半径同时实现双扩。

提升团队职能化，搭建服务中台的3.0阶段。

今年，是公司团队建设的3.0阶段。这一阶段带有明显的跃升性质，确立了我们精细化、服务化的团队基调。

其中最大的变化是，今年公司搭建了全新的销售服务中台，为前端门店和销售人员提供专业化、标准化、流程化和更具及时性的全方位支持。针对不同渠道和不同品类，专门设置不同的人员给予及时服务和支持。

今年，在团队的整体变化上，集中体现在增加了四类人员的岗位设置。

首先，针对家装暖通设置了技术主管，为不同的安装环境、不同方案提供技术支持，提高前端销售人员的签单速度。要想跑的更快，就要跑出加速度，抢先机就加大了赢得用户、赢得市场的机会，技术主管就是这场速度赛的助推剂。

第二，针对智能家电品类同样设置了技术主管。

往往，我们的销售人员不具有技术能力，全屋智能恰恰又是强技术品类，技术主管的设置，能够强化前端门店的专业性，同样有助于我们提高签单率，是服务前端的重要技术岗位。

第三，设置橱柜+家电（柜电）一体化服务人员。

目前，橱柜和家电的配套成为用户选购主需求，也是主流的套系销售方式之一。但实际上，柜电搭配涉及到一体化的方案，包括设计尺寸、水电布线、家电入场适配等等。我们的柜电服务人员按照家电标准，可以为用户提供包括水电在内的全套方案，推动前端销售的落地，提升整体服务用户的水平。这也是在市场跑出加速度的有力助推。

第四，全屋定制设计师。

实际上，我们每一个中台服务岗位的设计，均来自全品类和全套方案能力的支持。随着美的系品牌和产品的不断丰富，给商家留足了善舞空间，关键在于我们如何进行不同品牌和不同品类之间的组合，并以最快的速度呈现给用户，帮助用户实现切实的落地转化。全屋定制即是在这样的大品类圈层和市场需求的变化中衍生出来。

全屋定制同样具有强设计和强服务属性，为了支持前端销售的快速达成，全屋定制设计师同样具备全屋的全案设计能力，组成中台的一份子，服务并支持前端。

在整个人员梯队的搭建中，是公司不断扩员，实现规模化发展的必然。也是精细化、专业化、体系化发展的结果。

目前，团队、人员和岗位的设置与整个模式和销售系统形成高匹配、高效率。与此同时，也对前端销售提出了更高的要求，只有前端跑的更快，才能带动整个团队加速奔跑。而服务中台第一时间给予支持，全力助跑前端。二者相辅相成，才能让我们在市场上跑出加速度。

编者按：要跑的更快、能力更强

当记者问道“未来打算如何进一步布局零售网络？”刘红军很直接的说“我们要跑的更快、能力更强，才有未来。”

在家电代理商发展历程中，我们看到太多优秀的商家，他们一路从传统的贸易商，或主动或被动的选择转型运营商继续走下去，以更精细化的管理运维模式、以更多的精力和更强的韧劲，在时代变化的大潮中涌动向前。

目前，华美益已经彻底告别了过去的批发贸易，完全成为了典型的ToC零售运营商。在成都形成了建材家居、前装家装、购物中心共计30+门店，以及独树一帜的“美的智墅.用户体验中心”独立店的零售网络，支撑起美的和华美益厂商在本地市场的零售重构。

如何重塑未来价值点？

刘红军表示，今年下半年或将是更为艰难的，国补的结束为家电行业的红利期按下了暂停键，抢不到国补券的用户不再着急新装、重装和焕新，这就要求家电厂商依然要从内生动力挖潜，让自己得以生存、并持续发展。

关于未来，刘红军更倾向于做好眼下，比如下半年如何求生存、谋发展？“我们还要在获客和交付上持续提升，深挖存量市场。”锚定存量市场后，华美益下半年的两个计划也正在抓紧推进中。

第一，在获客上进行新的尝试，在建立专门针对设计师的新店，并且已经和相关设计师协会组织合作，选址在成都本地高端地标卖场富森家居2号店，全面深化设计师渠道转化；

第二，针对存量市场的老用户，不放弃局改、厨改、阳台等场景改造等旧房翻新。“升级局改和焕新是未来重要的一个价值点，当房地产红利不再，新房需求缩水，我们要做的一是通过体验中心放大和深挖新装用户的全案价值；二是在存量市场中搏，提前布局、锁定，不放弃任何一个获客渠道和转化机会。不断探索新模式、新方法，找到新发展的路径。”对于下半年和未来的零售布局，刘红军和团队依然在加速探索、奔跑。